За принципом рою. Глава 5

Тактична настанова про те, як змінити світ

Глава 5. Вказуйте всім на ціль і щодня наводьте її червоною фарбою

Тексти.org.ua

Глава 1. Що таке рій.

Глава 2. Як започаткувати рій

Глава 3. Організація рою: як пасти котів  

Глава 4. Завжди тримайте під контролем бачення, і ніколи – послання

Якби мені довелося визначити одне-єдине вміння, що дозволило мені провести Піратську партію Швеції від двох рядків у тому чаті до здобуття місць у європарламенті – це були б уміння й навички у проектному менеджменті.

Цей термін – проектний менеджмент – у даному контексті є дещо хибним. Говорячи про менеджмент, говорять про позиції, на які призначають: надто часто це такі собі безголові боси. Але добрий проектний менеджмент – це не стільки менеджмент, скільки лідерство. Лідером, на відміну від менеджера, не призначають. Лідерство – це даність групової психології.
Вперше мене навчили, що між цими двома поняттями є величезна різниця, коли я вчився на офіцера в армії Швеції. (У мене звання старшого лейтенанта). Будь-якого дурня можна призначити босом в організації – але щоб стати лідером, треба заробити право на впевненість у тобі й довіру до тебе людей.
Організація намагається, щоб роль боса й лідера сходилася в одній людині. Якщо цього не роблять – організація працює жахливо.
Все зводиться до поняття відповідальності. Вона складаєтьcя з двох однаково важливих частин – відповідальність за певний результат і авторитет, завдяки якому цього результату досягають. Відповідальність і авторитет повинні завжди йти одна за іншою при делегуванні відповідальності. Надто часто можна почути, як когось просять "узяти відповідальність" за щось, що пішло не так – але насправді їх просять стати за щось відповідальними, коли вони не мали відповідного авторитету. На жаль, брати на себе відповідальність, не мавши відповідного авторитету – це все одно що взяти на себе провину за події, що відбувалися поза твоїм контролем. Тільки люди, які скрізь пхаються і водночас є дуже наївними, можуть прийняти на себе таку відповідальність – і, як не сумно, їх дуже часто приносять у жертву як корпоративних цапів-відбувайлів ті, хто є більш нещадним і амбітним.
Протилежне – авторитет і влада без відповідальності – не менш погано. Коли комусь вдається здобути владу без відповідальності – практично можна почути маніакальний сміх Сталіна, який чути, поки Східна Європа стає рабом.
Урок: авторитет і відповідальність повинні завжди йти поруч. Але, якщо чесно, лідери рою не матимуть багато ані одного, ані іншого. Вони можуть отримати відповідальність за невеличкий бюджет із розвитком, дорослішанням і ростом вашого рою – проте, як ми пригадуємо, вони ніколи не кажуть іншим, що робити – цього не робить ніхто.
Це також причина того, чому, як ми бачили в розділі 3, організаційна схема рою повинна трохи відставати від дійсності. Нікого не призначають на чолі певної функції – ні, ти помічаєш, що хтось уже стоїть на чолі певної функції, добровільно взявши на себе відповідальність за неї, і ввічливо просиш, чи вони не проти, якщо ми формалізуємо цей факт, оголосивши про їхнє лідерство й надавши їм відповідний авторитет і владу (якщо такі будуть узагалі).
Відповідно, основні вміння у проектному менеджменті, які дозволили мені провести Піратську партію Швеції у Європарламент – це не ті вміння, які вивчиш на курсах із проектного менеджменту: уроки про схеми, розклади, бюджети та ризики. Значно більшою мірою це були м’які вміння, що приходять із досвідом: як підтримувати у групі мотивацію, зосередженість на меті, енергію й бажання здайснити задумати.
Так сталося, що саме цього я навчився, будучи підприємцем і проектним менеджером під час доткомівського буму наприкінці дев’яностих. Я заснував першу компанію у віці шістнадцяти, а у вісімнадцять у мене з’явився перший підлеглий – так що у мене було багато часу, щоб навчитися. Проте атмосфера в еру доткомів була дуже стимулююча, оскільки люди працювали не заради грошей.
Скрізь так не вистачало професійних програмістів і дизайнерів, що люди могли, по суті, піти в будь-яку компанію і сказати: "Привіт, я б хотів працювати тут". А компанія б відповідала: "Так, пане/пані – яку б зарплатню ви хотіли?"
У такій атмосфері, коли люди буквально могли знайти до обіду нову роботу, якщо під час ранкової планірки вирішували кинути стару – було очевидно, що люди працювали не через гроші. Люди застосовували енергію, зосередженість і відповідальність на те, щоб змінити світ на краще. Оренда квартири і їжа були тільки необхідністю, яку треба було відзначити галочкою на щоденному списку того, що треба зробити.
Тож психологія цієї доби – керівництво компаніями та проектами під час доткомівського буму – майже до букви відповідає лідерству у рої. У роях люди також працюють не за зарплатню (якщо вона взагалі існує, почнемо з цього), а застосовують свою енергію, зосередженість і відповідальність на те, щоб змінити світ на краще. Тож стиль керівництва й роботи тут практично ідентичні.
Звісно, це також розвіює міф про те, що не можна керувати групою добровольців так, як керував би компанією. Лідерство в обох випадках абсолютно таке саме. Лідерство – це психологія, й воно дуже мало пов’язано з зарплатнею і значно більше – з соціальною природою людей.
Керуючи Піратською партією Швеції, я використовував абсолютно той самий набір навичок, що й раніше, будучи підприємцем. І внаслідок цього рій пройшов у Європарламент, тож важко сперечатися про результати.

Проектний менеджмент і самоорганізація

Коли вперше стикаєшся з самоорганізацією – почуваєшся свідком магії. Розповівши про якесь бачення, ти бачиш, як люди, котрі тебе вислухали, починають самоорганізовуватись, аби твоє бачення стало дійсністю. Без жодних вказівок – та й без жодного втручання ззовні.
Тож уся штука в тому, як розповісти про бачення. Якщо мені треба швидко відповісти на це запитання, я відповім так: "з усією можливою пристрастю, від щирого серця, з запалом у голосі й вогнем в очах". Треба буквально сяяти бажанням змінити світ на краще і, понад усе, передати три пункти:
 Ми зможемо.
 Ми змінимо світ на краще.
 Буде важко, але воно того точно варто.
Ви помітите, що ми говоримо про зміни світу у формі "ми". Це основне. Ніколи не буде "Мені потрібно, щоб хтось зробив Х" або "Вам слід зробити Х". Є лише "Ми всі хочемо, щоб сталось Х". Не треба ні на кого вказувати чи бодай натякати на те, хто це має зробити. Хтось зробить.
Давайте розглянимо ці три пункти по одному.
Ми зможемо.
Частина енергії рою йде від усвідомлення того, що сама вже кількість активістів може призвести до справжніх змін у світі – і що завдання здавалося недосяжним, поки ви не з’явилися на сцені з цією божевільною ідеєю. Це може бути зміна політики в цілому світі щодо якоїсь невеликої, але важливої справи. Це може бути політ на Марс. Це може бути зміна цілої архаїчної індустрії за допомогою нового продукту чи послуги. Це може бути подолання голоду, неписемності чи хвороби в цілому світі.
Не вимагайте меншого, ніж політ на місяць! Щойно пройшовшись по цифрах, про які ми говорили в першому і другому розділах, і переконаєте рій, що вашу божевільну ідею можна здійснити – по всьому рою з тріском починають носитися видимі блакитні іскри енергії. Люди, здаватиметься, сп’яніють від захвату належності до цього. Сп’янійте й ви.
(До речі, можна і слід посилювати це відчуття. Зрештою, ми ж уже побували на місяці. Всі про це знають. Тепер пора на Марс! Проект має зарядити людей енергією. Натомість, неможливо зарядити людей проектом проведення найпрофесійнішого податкового аудиту).
Ми змінимо світ на краще.
Хоч і можливо досягти короткотермінових ефектів ненавистю й нетерпимістю, ця книжка – про добрі справи. Все, на чому зосередишся, як правило, зростає, а всі цінгсті стають цінностями організації. Тому рій, зосереджений на недовірі, невдовзі пожере сам себе власними негативними почуттями, розвалиться, розколеться й розсиплеться.
На противагу цьому, рої, що є темою цієї книжки, прагнуть потрапити в історію на основі взаємної довіри в тому, що вони досягнуть неможливого. Люди, які присвячують себе цілі вашого рою, роблять це, щоб залишити слід в історії. Слід переконати їх, що саме так і станеться, як тільки рій досягне успіху. (І справді – політ на Марс, як і подолання неписемності, потрапить в історію).
Буде важко.
Одна з ключових цінностей, від яких ніколи не слід відходити – чесність. Завжди слід розповідати про становище рою та про його місце у світі точнісінько так, як ви це сприймаєте – навіть якщо це означає казати людям, що у рою проблеми або що він нічого не здобуває. (Але завжди слід придумати хоч один вихід із поганого становища і розповісти про нього як про "ми зможемо".)
Ключовим тут є, щоб люди не думали, що зміна світу на краще буде простою чи дасться легко. Ви сказали "цілком можливо". Ви не казали "легко".
Щойно передавши це рою, ви побачите, що люди думають у термінах "як я можу допомогти, щоб це сталося". Коли так думають кілька тисяч активістів – відбувається магія.
Також важливо, щоб ви дозволити організаційній схемі рою органічно рости. Навчіть своїх найближчих прибічників технологіям і методиці роїв, описаних у цій книжці або в суміші з вашим власним стилем – і дозвольте цим прибічникам шукати нових людей, що зайняли б порожні стільники поруч із їхніми. Ваш рій завжди зростатиме зсередини назовні – він може рости тільки по краях. До цієї концепції ми повернемось у розділі 8.

Намалюйте для всіх часову діаграму

Ключовим інструментом проектного менеджменту є часова діаграма.
Між теперішнім часом і успіхом потрібно буде встановлювати проміжні цілі, яких слід досягати з інтервалом приблизно у вісім тижнів. Може здаватися, що це суперечить принципу самоорганізації – але це не так: ви розповідаєте рою, що має статись, аби всі прийшли з точки А в точку Б. Ви ж не кажете, хто і що повинен робити й коли саме.
Є багато причин, аби задавати проміжні цілі. Перша з причин, звісно – щоб підкріпити первісну енергію вірою у здатністю рою її досягти:
- Полетіли на Марс!
- Так!
- Так... а як саме ми це зробимо?
- Н-ну-у...
Встановлення проміжних цілей, або ж кілометрових знаків за маршрутом проекту, із інтервалом близько двох місяців, вказує шлях до успіху, що допомагає людям не тільки вірити у рій, але й обирати кроки, що відповідають поточній фазі проекту. Кожна проміжна ціль має бути гідною довіри, відповідною становищу, досяжною, й має явно допомагати кінцевому успіху. Вона також допоможе розділити рій на робочі команди, які виконуватимуть неймовірну роботу практично безкоштовно (а частіше за все – цілком безкоштовно).
Так, першою проміжною ціллю Піратської партії Швеції була офіційна реєстрація партії Центрвиборчкомі Швеції. Після заснування партії 1 січня 2006 року ми поставили собі двомісячний дедлайн для реєстрації. Нам потрібно було зібрати півтори тисячі підписів виборців, які мають право голосувати на наступних виборах. Збори підписів виявились ідеальним для розподілу рою за географічними підгрупами: треба вирішити завдання, є дедлайн, завдання цілком виконуване, й воно, як не глянь, допомагає кінцевому успіху.
Ми організували змагання між тридцятьма початковими географічними підгрупами, в якому переможні за загальною кількістю підписів і переможці за кількістю відносно до розміру території мали отримати оригінали свідоцтва про реєстрацію. Дурнуватий приз, за який ми трохи заплатили – отримання кількох оригіналів коштує символічну суму – але сам приз був дуже символічним для руху, який змінить світ.
Ви помітили, що я нікому не розповідав, як збирати ці підписи. Саме тут в дію вступило ройове мислення, й кожен почав ділитися своїм досвідом, ані трохи не боячись учитися на власних помилках – ми обговорювали це в попередньому розділі.
Одним із наших найкращих збиральників підписів був активіст на ім’я Крістіан Енгстрьом, який встановив високу планку: посеред вулиці в час, коли всі ходять по магазинах, можна збирати по двадцять підписів на годину. Цей активіст нині – член Європарламенту.
Інша причина, з якої потрібні проміжні цілі з інтервалом у два тижні на оприлюдненій, видимій часовій діаграмі – створення відчуття нагальності. Зазвичай, коли до чогось лишається понад два місяці, нам усе однаково – це так собі, довільна мета у абстрактному майбутньому. Погляд слід розбити на частинки, досить маленькі, щоб кожен завжди бачив нагальну мету у короткій перспективі.
Я міг би назвати багато проектів з розробки програмного забезпечення, які розпочалися як дворічні проекти без розподілу в часі й ніколи не наближалися до свого завершення. Хоча це і справи давно минулих днів, я не буду називати тут імена – як із етичних, так і з юридичних прричин. Натомість ось вам приказка з проектного менеджменту:
- Як проект запізнюється на рік?
- По дню щодня.
Ключ до завершення проекту вчасно – це завершення вчасно справ, призначених на кожен день. Це не значить, що нездатність дотриматися графіку – це нездатність рою до дії. Радше, вам як проектному менеджеру слід було передбачати можливі відхилення від графіку в обидва боки від початку й робити в плані похибки на ці відхилення.
Розробляючи плани розвитку, зазвичай дають близько 10% часу на відхилення в кожній із проміжних цілей. Тільки ви знаєте, скільки саме потрібно вашому рою – але необхідно щодня робити поправки у графіку й плані з урахуванням змін у плинній реальності. Неможливо змінити події минулого – проте можливо перепланувати майбутнє з урахуванням того, що вже сталося.
Слід щодня робити так, аби будь-хто у рої міг перевірити прогрес рою в цілому на шляху до найближчої проміжної цілі й до остаточної цілі. Щодня наводьте цілі яскравим червоним кольором, щоб їх міг бачити кожен – робить усі цілі видимими й показуйте прогрес на шляху до них.

Встановлення видимих цілей, які включають усіх і мотивують до дій

Ви гралися колись у World of Warcraft – або, власне, у будь-яку сучасну комп’ютерну гру? Один із чинників, що викликають залежність – це наявність багатьох можливих способів дії заради досягнення певної мети. У World of Warcraft можна навчатися певних умінь, можна досліджувати карту, багатіти і так далі. У Battlefield та інших подібних іграх можна по-всякому досягати цілей залежно від того, як ви граєтесь у гру. Завжди є чого прагнути відповідно до ваших смаків.
Це явище – видима публічна винагорода, якої можна прагнути незалежно від вашого смаку – є ключовим для успішного рою. Багато з цього можна досягти, просто публічно вимірюючи різні чинники. Люди прагнуть удосконалень у всьому, що можна публічно виміряти, без жодного втручання з вашого боку.
Давайте ще раз, оскільки, швидко гортаючи текст, ви це, мабуть, пропустили – а для лідерства у рої це ключовий чинник:
- Люди самоорганізуються заради удосконалення будь-чого, що публічно вимірюється.
Все настільки просто – й настільки складно. Піратська партія Швеції відкрито публікує дані про свою ліквідність, майно, борги та внески (зараз це роблять багато політичних організацій – але у 2006 році так не було). Це призводить до того, що люди хочуть побити рекорди внесків.
Те саме і з кількістю членів, а особливо зі швидкістю їх росту. Те саме і з часом відповідей на імейли. З моніторингом інформації про події у старих змі (ТБ, радіо, газети). Згадки на блогах і у Твіттері. І так далі.
(Дехто називає це гейміфікацією, від слова гейм – гра. Дехто даремно вживає цей термін у зневажливому сенсі. Річ не в тому, щоб виконувати низькоякісну роботу, вважаючи, що ви граєтесь – йдеться про те, як знайти механізми винагороди за чудове виконання завдань, присутні у нашому мозку, подібні до тих, що діють у комп’ютерних іграх.
Тут виникають три важливі речі. По-перше, висновок, що речі, які не вимірюють, виконуються погано – або взагалі не виконуються. Частково це правда. Деякі речі приємно робити і їх зроблять заради задоволення. Особливо це стосується соціальної та творчої діальності. Рутинні ж дії, які повторюються день у день, вимагають якогось видимого мотиваційного механізму або, що більш ефективно, елементу змагання. Візьмімо за приклад відповідь на імейли. Відповіді на пошту для рою – не надто видиме чи креативне завдання, однак воно є одним із найважливіших. Швидкі та правильні відповіді мають значення, коли про вас хочуть дізнатися старі ЗМІ. Тому треба приділяти цьому увагу.
Дуже допомагає використання внутрішніх змагань зі смішними призами. (Дорогі нагороди у рої рідко мають бути індивідуальними – завжди плекайте командну роботу). Використовуйте географічний розподіл чи будь-яку іншу довільну лінію для створення команд, які змагаються одна з одною, швидко даючи корисні відповіді на запитання.
А ось інше спостереження. Якщо вимірювання речей допомагає (а межі тому, скільки чинників можна публічно відстежувати, немає) – то вимірювання під час внутрішніх змагань допомагає ще більше. Як я вже згадував, саме так ми створили організаційну схему Піратської партії Швеції одразу після її заснування під час збору підписів за офіційну реєстрацію партії.
Існує соціальне обмеження кількості змагань, які можуть відбуватися водночас – зазвичай від одного до п’яти. Визначити це обмеження маєте ви й ваш рій.
Третє спостереження – величезне значення того, щоб вимірювати правильну річ. Є багато жахіть про тих, хто вимірює трохи не те й тому отримує жахливі результати. Дещо неможливо виміряти прямо – тому спершу слід визначити, що можна виміряти, або знайти правильну кореляцію з чимось іще. Візьмімо, наприклад, споживання алкоголю. Неможливо прямо виміряти споживання у країні – але можна вимірювати продажі алкоголю. Кілька десятиліть тому так робили у Швеції – і органи охорони здоров’я раділи щорічному стабільному зниженню споживанню алкоголю – так вважалось і такі дані оприлюднювались. А потім хтось відкрив, що близько третини випивки шведів – самогонка, у вигляді горілки чи зроблена під шнапс (народний продукт, яким народ пишається, до речі). Цього в офіційних крамницях не продають – а тому й не вимірюють. Бюрократи, які живуть заради правил, робили хибне припущення, що людям не начхати на законодавство у цьому відношинні – а тим часом споживання алкоголю постійно зростало, поки внаслідок неправильного вимірювання політики приймали неправильні рішення та робили хибні висновки.
Дуже багато прикладів цього існує в галузі програмного забезпечення. Звичайним прикладом такого Гайзенбергового вимірювання є люди, яким платять за пошук багів у програмах.
(Вернер Гайзенберг був засновником квантової механіки – галузі фізики, що виносить мозок і вивчення якої є мазохізмом. На щастя, квантова механіка не входить до цієї книжки. Нам ідеться лише про те, що на рівні квантів неможливо виміряти щось, не змінивши цього. Відкрив це не Гайзенберг – але подібні явища все одно назвали на його честь, оскільки він був знаменитим квантовим фізиком, який відкрив дещо зовсім інше. А от принцип невизначеності Гайзенберга відкрив Шредінгер – якого пам’ятають тільки за котом). Коли людині платять за те, що вона знаходить баги у програмі – то за визначенням, вимірюється, скільки багів вони знайшли. Ймовірно, ці дані публікують, щоб усі хотіли йти за їхнім прикладом. Але як тільки починаєш платити людям – частина з тих, хто шукає баги, ділиться грішми з розробниками, які спеціально вставляють у програми баги й кажуть шукачам, де шукати. Тому якщо почати вимірювати рій неправильно – вимірювання може цілком його змінити.
"Я сьогодні ввечері накодую собі новий мінівен", – Воллі, з коміксу "Ділберт". Це типовий приклад Гайзенбергового вимірювання. Подібний ефект мав сайт mp3.com, що був піонером у бізнесі музика-в-хмарі. Вони були настільки піонерами, що індустрія копірайту засудила його до смерті, купила рештки за ціною брухту й закрила їх. У 2001 році вони провели експеремент "плата за прокручування", коли митцям платили частку доходів компанії, яку ділили між митцями відповідно до того, скілька разів їх пісні прокручували на сайті. Тож митцям мали платити відповідно до об’єктивного вимірювання їхньої популярності – тобто кількості прокручувань треків конкретного митця. Пшшш. Дуже погана ідея. Але спасибі.
Сталося дуже передбачуване – кожен хотів підтримати улюбленого виконавця, тож усі встановили всі комп’ютери, до яких мали доступ, на те, щоб вони грали пісні цього митця, але без звуку – щоб нікому не заважати. Дехто написав програми-боти, які постійно крутили музику виконавця, щоб збільшити штучні числа, що переводились у гроші. Гайзенбергове вимірювання.
Остаточний висновок – потрібно візуалізувати не тільки прогрес до найближчої проміжної цілі й до кінцевої мети рою, але й багато інших чинників, які вимірюють загальний рівень діяльності рою. Слід особливо мати на увазі, що зі збільшенням кількості чинників, які візуалізуєш, ті завдання, які не вимірюються, втрачатимуть свій пріоритет. А деякі з них можуть бути важливими.

Різні стилі лідерства для різних стадій

Групова психологія та особисте вміння виконувати завдання розвиваються з досвідом. На різних стадіях групової динаміки й індивідуальних умінь необхідно бути лідером по-різному.
Спершу глянемо, що потрібно, щоб навчити людину нового вміння. Це може бути щось настільки побутове, як роздача флаєрів – або дебати в прямому ефірі на Сі-Ен-Ен чи Аль-Джазірі перед поглядами кількох мільйонів людей. Принципи – ті самі, й люди пітніють від хвилювання перед тим, як зроблять те чи інше вперше.
Загалом, я вважаю, добре працює модель чотирьох стилів лідерства.
Ці чотири стилі лідерства цілком відмінні, й вам потрібно при керуванні роєм застосовувати всі чотири – залежно від ситуації застосовуючи відповідних стиль. Ці стилі лідерства часто порівнюють зі зміною наративу у фільмі Karate Kid (в оригіналі, а не рімейку) – а поєднання цих стилів і вміння змінювати їх називають ситуаційним лідерством.
Для лідера важливо особисто навчати тих, хто вважає вас своїм лідером. Коли хтось зовсім не вміє чогось робити – потрібно дати йому прямі, конкретні та недвозначні інструкції. Тримайте його за руку. На цій стадії, треба зосередитися на тому, що слід зробити і як зробити це правильно, а не пояснувати мету цих дій у великій схемі речей.
- Малювання паркану. Вгору – вниз, вгору – вниз. Тримай руку рівно.
У сценарії зі роєм, прямі інструкції того, як заплатити доброчинний внесок, дають значно кращі результати, ніж розмиті прохання. Чим більше рішень залишаєш на читача, просячи про гроші – тим менше грошей отримуєш. Наприклад:
- У нас закінчилися флаєри. Ми змогли роздати більше, ніж думали – але треба ще. Допоможіть! Перекажіть зі свого рахунку 25 євро на рахунок 555-1337-31337 прямо зараз, безпосередньо зараз!
Це дасть майже на порядок більше, ніж така версія:
- Ми були би вдячні, якби ви допомогли нам із фінансуванням флаєрів. Будь ласка, перекажіть, скільки зможете і коли зможете, на рахунок 555-1337-31337.
Різниця в результатах – через дуже конкретні інструкції. Будь-яка міра непевності призводить до бездіяльності. Якщо ви робите дію зручною для людей і якомога знижуєте планку, все відбудеться саме так, як ви навчили людей.
Те саме і з роздачею флаєрів, яку ми обговорили в минулому розділі. Слід зробити так, щоб перед кожною роздачею людей дуже прямо й детально проінструктували про кожну частину дії – як в інструкціях, описаних у цьому розділі. Це – пряме лідерство.
Наступна стадія та тип лідерства застосовуються, коли люди освоїли основні дії, але їх турбує брак контексту. Вони не бачать перед собою дороги й не відчувають прогресу. На цій стадії слід відповитися від прямого лідерства і вдатися до заохочення і пояснень того, чому ці дії призводять до позитивних результатів.

- Ти не вчиш мене карате! Ти просто використовуєш мене, щоб я фарбував твій паркан!
- Тримай руку!
Третя стадія настає, коли людина добре володіє необхідними навичками, але досі не почувається комфортно. Вона має всі необхідні вміння, але ще не знає цього. Тут потрібен третій стиль лідерства – по суті, нескінченне заохочення.
- У мене ніколи не вийде! (робить сальто назад зі стійки)
Нарешті, четверта й кінцева стадія – коли хтось мотивує себе сам і покладається на себе. На цій стадії він піднявся й тепер рівний вам, не потребуючи підтримки. Тут важливо тільки, щоб ви періодично визнавали його заслуги, коли він зробить трохи більше, ніж завжди. Єдине, про що слід пам’ятати – визнавати додаткові заслуги тільки коли це справді додаткові заслуги – ніхто на цій стадії не хоче, щоб його хвалили за якісне виконання тривіальних завдань.
Вам слід оцінювати кожну людину, з якою ви правцюєте – слід оцінювати, на якій стадії вона перебуває в тому чи іншому конкретному контексті. Людина може бути водночас на різних стадіях, якщо працює в різних контекстах.
Щоб підсумувати: вам також слід брати до уваги формування й розвиток груп. Групи теж проходитимуть різні стадії.
Коли нові люди вперше зустрічаються в робочій обстановці, вони зазвичай дуже ввічливі й дружні одне з одним. Якщо здається, що хтось образився – одразу йдуть вибачення. Це симптоми того, що група поки що не здатна до ефективної діяльності. Ввічливість – ознака неефективної групи, яка ще навчилася працювати як команда: люди тримаються на відстані.
З часом, коли люди вчаться спільній роботі, вони також досліджують свої межі, й ці межі в ролях людей почнуть зіштовхуватись одна з іншою. Тоді-то люди починають сваритися за правила й культуру у групі. Це важливий крок вперед порівняно з надто дружньою ввічливістю, й це показує, що група добре просунулася на шляху до команди, що добре функціонує.
Й нарешті, на третій стадії не видно тих чітких відстаней, які існували на початку. У команді, що добре функціонує, здається, що кожен мовчки знає, що йому робити: люди у групі навчилися працювати разом. (Якщо додаються нові люди – група тимчасово повертається до визначення ролей, культури та меж).
Слід знати про ці стадії групової психології – зокрема, слід знати, що незначні конфлікти насправді є кроком на шляху поступу. Люди у групі, що залишається ввічливою, не навчилися працювати одне з одним.
Ми ближче розглянемо групову психологію та неминуче розв’язання конфліктів у наступному розділі, коли поговоримо про те, як викликати у людей почуття включеності та конструктиву.