23 серп. 2013 р.

За принципом рою. Глава 6

Тактична настанова про те, як змінити світ

Тексти.org.ua

Глава 1. Що таке рій.

Глава 2. Як започаткувати рій

Глава 3. Організація рою: як пасти котів  

Глава 4. Завжди тримайте під контролем бачення, і ніколи – послання

Глава 5. Вказуйте всім на ціль і щодня наводьте її червоною фарбою

Глава 6. Начхати на демократію, у нас місія від Бога

Неважко помітити, що в будь-якій організації трапляється так, що одна особа хоче обмежити те, що робить інша особа в цій же організації. Це породжує конфлікт. Загалом є чотири способи розв’язання цієї ситуації.
Ви можете сказати, що жодна особа в складі рою не має права обмежувати те, що робить інша особа. Це типове ройове мислення, і воно діє принаймні до тих пір, поки йдеться про нелімітовані ресурси. (Коли йдеться про гроші, у тому випадку, якщо рій взагалі має якісь гроші, тут вже треба приймати рішення).


Ви також можете визначити, що 51% членів рою має право нав’язувати свою волю іншим 49% рою, що означає сценарій «збори і голосування». Це не тільки суперечить ройовому мисленню, але також створює культуру страху програшу замість культури повноважень та дії.
Ще можна застосувати принцип, за яким хтось приймає остаточне рішення. Керування іншими на основі рангу не просто повністю суперечить ройовому мисленню, але й не працездатне за визначенням, бо люди є добровольцями і цілком щиро роблять те, що їм хочеться.
Насамкінець, ви можете сказати, що в кожного є право вето по рішеннях, які стосуються всього рою. І хоч це створює перепони, бо треба визначити, хто саме є цим «кожним», це один з найбільш ефективних способів залучити добровольців на борт, як тільки проблему було вирішено
Давайте почергово розглянемо кожен із цих механізмів, і окремо дослідимо те, чому голосування приводить до неочікуваних проблем.
Але спочатку зауважимо, що демократію часто вихваляють як найвищу цінність тому, що вона забезпечує легітимність обраних осіб, які приймають рішення. Це правда для країни, і на цьому етапі справді має найвищу цінність: якщо громадяни не вважають законодавців легітимними, виникає ситуація, що може призвести до серйозних безладів. Демократію ніколи не обирали в якості системи влади через те, що вона спроможна висувати найкращих і наймудріших керівників країни, але тому, що вона найкраще спроможна відставляти горе-керівників, і тому, що результуюче обрання керівника сприймається як легітимне в оточенні, де всі громадяни є суб’єктами спільних правил, що діють в цій країні.
Втім, легітимність у рої цілком відрізняється від легітимності в країні. Люди не можуть робити реалістичний вибір, бути чи не бути їм у певній країні, але вони вибирають, бути їм членами певного рою чи ні. Таким чином, легітимність в питаннях того, як рій приймає рішення, походить з того факту, що люди насамперед є добровольцями і САМІ ВИРІШУЮТЬ стати частиною рою, з усіма цінностями, що з ним пов’язані. Отже, ми маємо право зосередитися на механізмах розв’язання конфліктів, які забезпечують найбільш ефективний потенціал для рою в цілому. Аби рій функціонував, люди мають бути щасливими від того, що належать до нього. І необхідно, щоб кожен відчував себе переможцем, коли досягав своїх індивідуальних цілей за допомогою рою, аніж коли він вирішив залишитися за його межами.
І тут ми доходимо до важливої ключової тези.
Процес голосування створює тих, хто програв. Лузерів
Люди, які програли, НЕ ВІДЧУВАЮТЬ ЩАСТЯ.
Щасливі люди продуктивні, сповнені ентузіазму, вони є гарними активістами. Отже, нам потрібні щасливі люди.
Коли йдеться про традиційну внутрішню демократію, яка являє собою небезпечно легкий спосіб розв’язання будь-яких конфліктів, слід усвідомлювати її суттєві недоліки та побічні ефекти. Люди, які розраховують на процес голосування, готують себе до імовірності програшу – тож їх мотивує страх ОСОБИСТОГО ПРОГРАШУ, аніж радість від розбудови рою, який просуває їхні особисті цілі.
Це спотворення мотивації у сценарії голосування призводить до того, що такі активісти поводяться за цілковито іншою моделлю, ніж якби вони були повністю зосереджені на кінцевій меті рою. Це створює суттєвий зсув до «оборонного» поводження на особистому рівні, який шкодить спроможностям рою до дії. Згодом ми повернемось до цього і пояснимо чому так.
Тож, насправді є два гарних способи вирішення конфліктів у межах рою.
Перший спосіб - організаційний. Він означає, що ми унеможливлюємо ситуацію, коли одна людина визначає, що слід робити іншій людині. Ніхто нікому не каже, що тому треба робити. Це норма для рою. Деякі люди називають це «дієкратія».
Другий ефективний метод – це процес консенсусного прийняття рішень, де будь-хто може накласти вето на подальше просування певної справи. Цей метод більш затратний, але може (і повинен) застосовуватися у рідкісних та ретельно визначених сценаріях.
Як тільки ви роз’яснили рою, що ми використовуємо саме ці методи розв’язання конфліктів, дехто з людей наполягатиме, що внутрішня демократія через голосування забезпечує легітимність процесові прийняття рішень. Але тут є важливе приховане припущення: що колектив приймає кращі рішення, ніж окремі активісти. Як ми побачимо, організація рою покладається на ЦІЛКОМ ПРОТИЛЕЖНИЙ принцип.
Цінності, які ми хотіли бачити в рої, - це залучення, різноманітність та передача повноважень. Але якщо ми голосуємо з певного приводу, ми обмежуємо права меншості – а не даємо їм повноваження. Ми даємо змогу більшості в 51% вирішувати, що НЕ ПОВИННА РОБИТИ меншість із 49%, тобто,те, що, як вважають ці 49 відсотків, просуне вперед цілі рою. І це дуже деморалізує. Крім цього, ми обмежуємо різноманітність, оскільки рою можуть знадобитися ці 5 відсотків шалених активістів, щоб досягти успіху у дуже своєрідному соціальному контексті, який розуміють тільки вони, щоб створити справжній тайфун різних соціальних контекстів, які співпрацюють між собою на шляху до досягнення фінальної цілі рою. Голосування як концепція закриває та унеможливлює цей шлях до успіху. Зрештою, рій є легітимним тільки тому, що він дає змогу кожній особі залучатися на ЇЇ ВЛАСНИХ УМОВАХ, з тим, щоб рухатися до виконання цілі рою.
Таким чином, «демократична легітимність» є термінологічним протиставленням до ройової організації. Процес голосування насправді зменшує легітимність прийняття рішень та залучення до нього, і цього слід уникати всюди, де це моливо.
Натомість давайте розглянемо інші два методи, які ми щойно озвучили.

Меритократія та «закон двох ніг»

Людям, які звикли вважати демократію всеохопною панацеєю, спочатку буде нелегко пристосуватися до ройової меритократії, бо вони не зможуть визначати, що можуть робити інші, а що ні. Але ця концепція – що жодна особа не має права командувати іншою – є частиною ключових цінностей рою.
У демократичній системі розв’язання конфліктів індивідуальна впливовість досягається за рахунок того, що група спочатку чекає на момент, коли відбувається прийняття рішень, а коли цей момент у часі настає,і озвучує індивідуальні точки зору. У рої нема ні очікування, ні моментів для прийняття рішень. Натомість можна досягнути впливовості за рахунок індивідуального лідерства та індивідуальної оцінки заслуг – якщо ви думаєте, що треба щось зробити, просто робіть це і ні в кого не питайте дозволу. Якщо інші люди вважатимуть, що ваша ініціатива правильно, вони приєднаються до неї самі собою. Якщо ні, то вони підуть деінде. Таким чином, людина, що висунула цінну ініціативу, негайно отримує впливовість, що дає роєві в цілому надзвичайно потужного імпульсу та швидкості навчання.
Хтось описав це явище як «правило двох ніг» - кожен активіст має право та відповідальність рухатися туди, де, за його відчуттями від може зробити найбільший внесок, і, у той же час, отримати найбільше як індивідуальність. Якщо у певному рої для нього такого місця не знайдеться, активіст залишить рій і піде кудись іще.
(Ремарка – цей закон стосується так само і людей у інвалідних кріслах, інвалідів, ветеранів та інших людей, у яких насправді немає двох ніг.)
Немає ніякої ганьби в тому, що активіст залишає діяльність, де він не може зробити ніякого внеску, і йде кудись в інше місце. Цілком навпаки: це є очікуваним і розглядається як повага до інших учасників, яким не треба буде намагатися втримати когось, хто не відчуває, що зможе щось привнести.
У такий спосіб рій самостійно приймає ініціативи, які наближають виконання його кінцевої мети. Активісти тяжітимуть туди, де вони побачать можливість зробити свій внесок. І з точки зору засновника, без будь-якої потреби центрального контролю чи наказів починають з’являтися прекрасні речі.

Несамовито діліться повноваженнями - заради приколів та прибутку

Буває непросто встановити меритократію в середовищі, де люди до такого не звикли. Знову ж таки, її можна запровадити шляхом лідерства – застосовуючи принцип навчання на власному прикладі та даючи іншим змогу вивчати, спостерігаючи. У рої люди наслідують поведінку тих, кого вони вважають впливовими. Як засновник рою ви на початку матимете найбільший вплив.
Я вирішив цю проблему, негайно запровадивши вже згадане правило трьох піратів, яке зрештою стало ключовим організаційним принципом Піратської партії Швеції. Як я пояснював це тоді, людям не потрібно питати дозволів, і ідея була розвинута далі: їм спеціально заборонили так робити. Їхні власні судження були найкращими з того, що було в організації по їхньому власному соціальному контексту, і від них вимагалося використовувати ці судження, а не ховатися за дозволами від когось іще.
Зрештою, просити дозвіл – це просити когось іншого взяти на себе відповідальність за ваші дії. Але людина, яку про це просять, перебуває в гіршому становищі, адже їй треба прийняти компетентне рішення, і тому їй потрібно буде зібрати інформацію для того, щоб не відчувати дискомфорту, беручи на себе цю відповідальність. Це створює затримки та плекає ненадійність в організації.
Головна ідея тут в тому, що навіть найбільші і найскрупульозніші процеси можуть моментально піти шкереберть, аж до того стану, коли весь світ уголос запитуватиме: «А що вони взагалі собі думали?» Наведу конкретний приклад: одна з найбільших профспілок Швеції провела широкомасштабну рекламну кампанію під гаслом «Праця робить вас вільними». Це був проект на багато євро, виконаний однією з найбільших організацій в країні. І звісно ж, білборди були негайно зняті, а ефірна реклама зупинилася, як тільки хтось вказав на маленьку недоречність… у тому, що профспілка використала те ж гасло, яке використовував табір смерті «Освенцим» під час Другої світової війни. і
Це може бути кумедний епізод, який стався коштом чужої ганьби, але й тут теж є важливий урок. То була наскрізь бюрократична організація із високими, як стратосфера, бюджетами, про які рою годі й мріяти.
І якщо такі багаті організації можуть припускатися таких монументальних помилок, тоді ніякі обсяги попередніх перевірок не можуть захистити від подібних провалів. Як тільки ви це зрозумієте – що певна відсоток справ піде не так, як задумано, незалежно від того, скільки запобіжників та контрольних етапів ви запровадили, і що відсоток цих помилок, які проходять через більшість перевірок, є загалом сталим, тоді ви можете увійти в зручний дзен-буддистський стан щодо того, чи варто довіряти іншим та передавати їм повноваження.
А оскільки не має значення, скільки запобіжних заходів проти піар-провалів ви передбачили, тож взагалі не варто перейматися цими заходами. Натомість вам слід зосередитися на оптимізації рою щодо швидкості, пристрасті та мобільності, і ми можемо повідомити рою, що помилки ОБОВ’ЯЗКОВО будуть, і коли це станеться, ми ВИПРАВИМО їх і тоді ПІДЕМО ДАЛІ.
Мій підхід до дуже базової перевірки на адекватність полягав у тому, що троє людей повинні дійти згоди, що певна ідея буде на користь рою. Одна людина може висунути абсурдні ідеї, але я ніколи не бачив, щоб із ними погодилися ще двоє. Це простий, комунікабельний та ефективний підхід, і його було достатньо, щоб зберігалася повна швидкість та гнучкість рою.
Але в цього підходу був іще один дуже позитивний ефект. Чітко даючи зрозуміти, що в рої вам не тільки дозволено робити помилки, але від вас чекають цього час від часу, вас заохочують до хороброї поведінки, потрібної для того, щоб змінити світ. Вам потрібно, щоб успішними виявилися не тільки ваші шалені ідеї, але й шалені ідеї багатьох інших, і вам треба створити клімат, де появу цих ідей вітають і винагороджують.

Тут дозволено помилятися

Цю частину конче необхідно повідомити членам опорної структури, яка підтримує рій, - помилки не тільки дозволені, на них чекають, і коли вони з’являються, ми на них учимося. (Це не означає, що слід попускати, коли хтось робить одну й ту ж помилку знову і знову, або ж зумисне саботує дії рою, але тут ми говоримо не про це).
Коли утворюється рій, кожен вступає на невідому територію. За визначенням це справа проб і помилок. Кожен створює новий плацдарм, намагаючись змінити світ, і робить це так, як ніхто до цього не робив – і на індивідуальному рівні, й на рівні організації.
Оскільки цього ніхто не випробовував раніше, то не існує правильної відповіді чи конкретного досвіду, якому можна слідувати. Все зроблене значною мірою ніколи не робилося раніше. Отже, стає очевидно, що багато речей, які ви спробуєте зробити, не спрацюють. Втім, невелика частина із цих ініціатив спрацює напрочуд добре, і рій отримає з них урок і далі розбудовуватиме себе на їх основі.
Висновок тут такий: дозволяйте пробувати. Нічого гарного не з’явиться, якщо ви не перевірите поганого. Ви знатимете, що є що, тільки після того, як дали йому шанс реалізуватися.
Але недостатньо лише дозволяти експериментувати. Ми обговорювали важливість оптимізації рою на швидкість – тобто, мінімізувати час, потрібний на перехід від чиєїсь ідеї до чиїхось дій. Та щоб справді обігнати конкурентів, вам слід мінімізувати цикл ітерацій – час від невдачі до наступної спроби досягти успіху. Зробіть так, щоб можна було отримати урок і пробувати знову, знову отримати урок і знову пробувати і так далі, і дайте зрозуміти, що так не тільки можна робити, але треба робити.
Невдачі неминучі, але з кожною невдачею приходить досвід. У майже кожній організації низка невдач передує остаточному успіхові у тому чи іншому виді діяльності. Зробіть так, щоб невдачі тривали так недовго, як це тільки можливо, зменшуючи цикл ітерацій, і ваш успіх прийде швидше.
Також нема потреби говорити саме про невдачі, бо більшість людей не побачать невдачу – вони побачать те, що пройшло більш-менш гаразд, але це можна зробити навіть краще наступного разу. Це також підходящий стиль мислення для забезпечення позитивного ставлення до справи.
Врахувавши все, сказане про меритократію чи «дієкратію», слід зазначити, що є випадки, коли частини рою повинні працювати як згуртована група, а не як окремі особи, що керуються «законом двох ніг». Приймати рішення колективно – це завжди важко, і як ми вже обговорювали це раніше, демократія породжує лузерів. Це піднімає питання – а чи є метод колективного прийняття рішень, який НЕ породжує тих, хто програв. Є, і не один, а кілька. В мене є вельми потужний досвід одного з таких методів.
Магія консенсусного кола
Є гарний механізм прийняття рішень у (чітко окресленій) групі – він має назву «консенсусне коло». Замість того, щоб фокусуватися на страху програшу під час голосування, що змушує людей, які бояться програти, просто гальмувати те, що вони вважають поганим рішенням, консенсусне коло зосереджене на залученні кожного і на створенні в людей конструктивного образу мислення.
Я спостерігав це на власні очі, коли ми збирали тестову парламентську групу Шведської піратської партії для початку кампанії влітку 2010 року. (Ми тестували, кого можуть обрати, на основі вправ з екстраполяції, і побачивши величезні розбіжності в складі групи, зрозуміли, що цим людям треба навчитися працювати разом ДО ТОГО, як вони потраплять до парламенту, або ж можна було після виборів роздати всім нагрудні таблички з написом «З’їжте нас на сніданок», бо саме цим ми і стали б для ветеранів-політиків з інших партій). На цьому вступному заході системною проблемою було те, що група перебувала у повній незгоді між собою, і ми вирішили спробувати дійти згоди під час цього заходу.
Метод сам по собі видається зовсім простим, але дає потужний результат. Група збирається в кімнаті. Кожен по черзі висловлюється про те, що він вважає важливим з приводу певного питання, і час на це обмежений шістдесятьма секундами. (Це може бути й сорок п’ять секунд чи дев’яносто, але десь у цих межах. У когось має бути секундомір, щоб відміряти час виступів). Кожен може витратити ці шістдесят секунд як йому заманеться: говорити про питання, сидіти мовчки, співати не пов’язану з обговоренням пісню, чи лягти на підлогу й почати віджиматися. Ідея полягає в тому, що всі обговорюють тему, але є нюанс – кожна особа може витрачати свій час так, як їй до вподоби, і її ніхто не має переривати протягом цього часу. Тут знову діє принцип передачі повноважень. Але коли шістдесят секунд спливли, настає черга наступної людини, і далі по колу серед присутніх у кімнаті, в одному напрямку, а потім по новому колу із новим виділенням кожному часового проміжку, аж поки всі не дійдуть згоди щодо обговорюваного питання.
Тут є важлива частина: у кожного є право вето щодо остаточного рішення. Одне коротке «ні» від будь-якого учасника означає остаточне «ні» для групи в цілому. Тобто, ніхто не вийде з кімнаті у статусі переможеного. Це створює два потужних механізми: перший змушує всіх знайти рішення, яке прийнятне для всіх, а другий повільно позбавляє всіх страхів вийти з кімнати переможеним, і це створює зовсім інший образ мислення, ніж той, який виникає під час внутрішніх суперечок.
Не менш важливе й те, що кожен поважає це і не використовує будь-які види тиску на іншого присутнього, щоб той не застосував своє право вето. Кожен у кімнаті має право заблокувати остаточне рішення, і це загальна відповідальність – знайти рішення, яке не буде ніким заблоковане. Будь-які спроби применшити право іншого заблокувати рішення слід негайно припиняти, посилюючи повагу до права кожного накласти вето та до рівноправності в складі групи.
Коли ми обговорювали питання у великій групі з двадцяти п’яти осіб у Шведській піратській партії, то через два раунди виступів ми побачили повну трансформацію в ставленні. Ті, хто прийшов до кімнати з намірами блокувати, протидіяти чи затримувати рішення через страх програти, втратили всі ці почуття і показали залучення у процес прийняття рішення. Це, в свою чергу, призвело до того, що рішення було прийняте за значно менший час, ніж якби ми застосували традиційний метод голосування, навіть якщо ми почали з абсурдно протилежних точок зору і забезпечили всім право вотування.
Бачити, як у кімнаті відбувається ця трансформація ставлення, - від напруги, стиснених щелеп, страху програшу та взаємних поборювань до загального залучення та конструктивного образу мислення, - це стало для мене повним одкровенням. Воно було настільки потужним, що, здавалося, його можна було відчути в повітрі.
«Овва, я ніколи не думав, що таке можливе. Я був переконаний, що ми будемо виривати один одному горлянки», - учасник зборів.
Є ще одна важлива річ, пов’язана з методом консенсусного кола: остаточне рішення не слід пропонувати доти, доки не буде абсолютної певності в тому, що група його прийме, що ніхто не застосує своє право вето. Якщо хоч одна особа блокує остаточне рішення, цю тему не можна більше обговорювати в цей день, і група не прийде до рішення. Це важливо, і будь-яке відхилення від цього правила знову кине групу до способу мислення категоріями «окопної війни» між групами.
Але цей метод не вирішує проблеми того, як визначити склад групи, де кожен отримує право вето. Це буде проблема, яка суттєво залежить від конкретної ситуації та контексту.

Організаційні астронавти

Перестрибнемо до іншої теми. З першого дня існування рою у вас будуть люди, які заявлятимуть, що рій працював би значно краще, якби його організували б так, як до вподоби цим людям. Зазвичай ці люди потрапляють до однієї з двох категорій.
Перша категорія – це люди технічного складу, які бачать усе у вигляді технічних будівельних блоків. У їхньому світі все логічне, і все можна рухати так, щоб досягти інакших, передбачливих результатів. І як ми вже це обговорювали, такій погляд на активістів повністю суперечить ройовому способу мислення: активісти – це в першу чергу люди, і вони не дозволять, щоб ними рухали у якійсь там автократичній логічній структурі. Вони знаходять друзів і змінюють світ, ось і все. Рій потрібен для того, щоб підтримати їх в пошуку друзів та зміні світу, а не для того, щоб включити їх до якоїсь діаграми. Люди технічного складу, схильні зводити все до блок-схем, взагалі не сприймуть рій як дієву організацію, бо тут бракує зрозумілих, логічних правил, - і шукатимуть спосіб виправити це, обмеживши дії людей до ролей та обов’язків.
(Брак зрозумілих і логічних правил походить із простого факту – що люди за природою не є ні логічними, ні зрозумілими. Вони суспільні і пристрасні).
Другий небезпечний тип гіпотетичних «ремонтників» - це люди «бізнесового» типу, які походять із великих корпорацій чи інших бюрократичних установ (включно з неурядовими організаціями, де діють жорсткі правила внутрішньої демократії, і які будуть наполягати, що рій має переоформитися так, щоб відповідати їхнім уявленням про організацію. Дії цих людей можна загалом описати сентенцією «Коли все, що у вас є, - це молоток, то все навколо видається вам цвяхами». Вони бачили один спосіб розбудови організації, який став їхнім способом мислення. Тобто, ця група людей також розглядатиме рій як не-організацію, непродуктивну організацію, те, що треба виправити.
Не бракуватиме людей, які хочуть реорганізації – або навіть організації, як вони це називатимуть. Я називаю цих людей «організаційними астронавтами» - зневажливо і зумисно, бо вони не враховують те, що будь-яка організація в своїй основі – це люди, і чим більше ви використовуєте способи природного поводження людей для просування цілей рою, тим швидше ви будете рухатися.
Рій – це дезорганізація за визначенням. Декому більше подобається називати ц самоорганізацією. В кожному випадку тут ніхто не приписує нікого до якихось клітинок, задач чи дій. І саме тому ця організація так добре працює. Якщо ж організувати її у манері, яку пропонують організаційні астронавти, це вбиває можливість рою діяти як рій. Вам слід абсолютно чітко пояснити цим людям, що рій працює за своєю власною згодою, що рішення приймаються органічно окремими активістами, які переходять до й від ініціатив за їхнім власним бажанням, і що це й рій – це ВАША ініціатива; якщо «ремонтники» та «організаційні астронавти» не хочуть грати а правилами рою, їм слід застосувати до себе правило двох ніг і вирушити деінде. Правила рою, між іншим, загалом полягають в тому, що ніяких правил нема. А ці люди захочуть нав’язати якісь правила.

Про розподіл обмежених ресурсів

Це приводить нас до делікатного питання обмеженості ресурсів рою. У ході його зростання люди почнуть жертвувати йому ресурси – сервери, гроші, обладнання. Якщо це успішний рій, він матиме пожертви, що періодично повторюються, та певний передбачливий дохід.
У відповідності до загальної теми цієї глави, деякі люди наполягатимуть на «демократичному контролі» за цими ресурсами. Але знову ж таки, якщо так зробити, це перетворить рій на те, чим він не є, - тут нема формальних механізмів для колективного прийняття рішень, і не повинно бути. Є відчуття приблизного консенсусу, створене активістами, що переходять від однієї ініціативи до іншої.
Наприкінці у нас буде структура, яка може керувати бюджетами та коштами, і це опорна структура, яку ми обговорювали в третій главі. Обов’язком керівників рою буде розподіл ресурсів у найбільш ефективний спосіб задля підтримки досягнення остаточної мети і через ініціативи активістів.
У цьому окремому аспекті рій нагадуватиме традиційну вертикальну організацію – у термінах розподілу ресурсів у децентралізованій манері. Ви контролюючи офіційне ім’я рою та його ресурси, розподіляєте бюджети членам опорної структури, які, в свою чергу, розподіляють їх далі.
З урахуванням сказаного, як тільки в рою з’являться хоч якісь варті уваги гроші, значну їх частину ватро виділити на підтримку ініціатив окремих активістів, коли вони повідомляють про зроблені ними витрати по факті. Рій живе та діє завдяки креативності та ініціативам його активістів.
Як винагороджувати людей
В армії за гідні вчинки дають медалі. Це працює в будь-якій не персоналізованій організації, але рій розбудовується на соціальних зв’язках. Тож під три чорти медалі. І блискучі кубки. Ми можемо використати більш тонкі й більш ефективні способи винагороди людей у рої.
Найголовніше у винагородах, якщо розглядати їх з позицій лідерства, - це розуміння, що увага – це винагорода. Ви кричите на когось, хто зробив щось не так, ви приділяєте йому увагу, і він змінить свою поведінку так, щоб отримати більше уваги. Якщо ви хвалите когось, хто зробив щось добре, він змінить свою поведінку так, щоб отримати більше уваги.
(Як ми пригадуємо з попередніх глав, передусім не слід кричати на людей у рої. Якщо так робити, інші люди копіюватимуть цю поведінку, і неповага до інших перетвориться на цінність організації. Змагання, хто кого перекричить, може бути веселою грою в сауні серед п’яних студентів, але це не дуже ефективний спосіб керувати організацією, в якій десятки тисяч волонтерів. Я згадав про крики просто в якості ілюстрації).
Звідси випливає, що нам слід винагороджувати зразкових активістів нашою увагою, і повністю ігнорувати ті речі, яких нам хотілося б бачити менше. Все, на чому ми зосереджуємося у межах рою, з будь-якої причини, буде зростати в межах рою. Отже, якщо існує поведінка, зростання якої нам не потрібне, нам в ідеалі слід робити вигляд, що її просто не існує – блокувати її на радарі нашої свідомості й витрачати більше часу на винагороди інших видів поведінки
Тож зростання якої поведінки ми хочемо бачити?
Ініціативи. Навіть ті ініціативи, що зазнають невдачі.
Підтримка інших. Насправді саме це вкрай важливо. Я часто наголошую, що допомога іншим досягти успіху така ж цінна, як ваш власний успіх.
Креативність та обмін ідеями.
Допомога людям дати собі раду.
Хоч це просто приклади, критерії щодо винагород сходяться на трьох ключових факторах – допомога енергії, фокусу та пристрасності рою.

Маніпуляції з цілями рою

У певний момент у вас може виникнути потреба відкоригувати цілі рою. Для політичної партії це майже неминуче. Для рою, спрямованого на одну мету, цього легше уникнути. Попри все, це створює дуже важливі проблеми в сенсі ройової дезорганізації.
У традиційній корпорації це здійснюється шляхом наказу керівництва. У традиційній неурядовій організації чи уряді – шляхом голосування більшості. Як це відбувається в рої?
Повернімося до епізоду, де ми обговорювали мотивацію, засновану на страху. Люди, які вкладають свій час та особисті якості в рій, роблять це тому, що вони погоджуються з роєм на фундаментальному соціальному рівні. Якщо рій змінює свою ідентичність, це породить дискомфорт. Навіть просто озвучена ідея про це створить серйозний дискомфорт серед активістів і зупинить набір нових членів.
Скажімо, для прикладу, що у вас є рій, зосереджений на тому, щоб полетіти на Марс, і раптом ви озвучуєте ідею про зміну мети організації на продаж майонезу, а всі марсіанські справи лишаються осторонь. Зрозуміло, це абсурдний аргумент, який потрібний для прикладу, але соціальний та емоційний ефект буде дуже подібним до більш вірогідних змін цілей – навіть якщо ви вважатимете, що це має ідеальний сенс.
Зрештою, люди приєдналися до вас у рій, щоб досягти чогось певного. Якщо мети, заради якої вони приєдналися, більше не існує, то що вони роблять в рої? Як їм бути з тими дружніми стосунками, які вони розбудували? Що з енергією та особистими якостями, вкладеними в рій? Це створює фундаментальну енергетичну кризу у межах рою, та кризу ідентичності серед активістів, які до нього приєдналися?
З цієї причини, якщо вам колись знадобиться змінити мету чи ціль рою, вам слід мати дуже потужну причину для цього. Вам слід усвідомлювати, що виникне дуже потужний рівень протидії, бо ваша нова мета і метод – це не те, заради чого люди вступали в рій. Ціна буде дорогою, але часом це єдиний шлях, якщо рій зрозумів, що початково окреслені цілі чи методи їх досягнення були недосяжними.
У такому сценарії голосування – це єдиний спосіб. Зробивши так, ви створите переможених, багато хто з них залишить рій назавжди з відчуттям гіркоти. Але якщо альтернатива – це визнання невдачі рою в цілому, то краще хай буде так.

 

Немає коментарів:

Дописати коментар