В декабре 2006‑го в переговорной комнате «Украинского Медиа Холдинга» (сейчас – UMH Group) проходило собрание топ‑менеджеров – подводили итоги уходящего года и строили планы на будущее. Основной владелец и президент компании Борис Ложкин подошел к доске и вывел на ней единицу с девятью нулями.
Миллиард – столько в долларовом выражении должен стоить холдинг в 2010 году, объяснил он.
Это были амбициозные планы. В конце 2006‑го UMH находился от миллиарда очень далеко. Выручка компании – $97 млн, но бизнес был динамичным. За год UMH открыл 15 региональных офисов своего ключевого издания «Теленеделя» в России и один – в Казахстане, в Украине начал выпускать пять новых журналов. По прогнозам международного рекламного агентства ZenithOptimedia, среднегодовой рост рекламных бюджетов в Украине и России в течение следующих лет должен был составить не менее 25%. «Поэтому цель в $1 млрд выглядела вполне реальной», – говорит первый вице‑президент компании Григорий Шверк.
Спустя семь лет Ложкин продал свой холдинг группе ВЕТЭК 27‑летнего Сергея Курченко за $340–$370 млн. И хотя это намного меньше заветного миллиарда, в день объявления о продаже многие украинские и российские бизнесмены поздравили Ложкина с успешной сделкой. Никто из владельцев украинских СМИ, если вывести телевидение за скобки, пока не смог заработать на медиабизнесе столько же. Для большинства собственников СМИ их газеты, журналы и сайты – это инструмент влияния, символ престижа, в общем, что угодно, но только не бизнес. И даже те, кто пытаются заработать на медиарынке, в один голос твердят: здесь никогда не было сверхдоходов.
Сложно поспорить, и Ложкин – исключение, лишь подтверждающее правило. Столь выгодно продать бизнес было бы сложной задачей, если бы на рынке не стали подыскивать себе медиаактивы влиятельные бизнес‑группы.
Ложкин сумел очень выгодно продать свой бизнес
Фото Игорь Тишенко для Forbes Украина
Холдинг Ложкина не мог не привлечь их внимания. UMH сегодня – лидер отечественного рынка прессы, радио и интернета. Он включает более 50 брендов, среди которых такие известные украинским читателям, как «Теленеделя», «Корреспондент», «Комсомольская правда в Украине», «Футбол», bigmir.net, «Наше радио» и др. Компания также входит в топ‑10 игроков издательского рынка России и покрывает около 12% взрослого русскоговорящего населения постсоветского пространства (18,6 млн человек).
Ложкин зарабатывает на журналистике с 14 лет. В старших классах он стал писать на внештатной основе в газеты «Вечерний Харьков» и «Ленінська зміна».
К окончанию школы у Ложкина уже было около 50 публикаций. В урожайные месяцы он зарабатывал почти 100 рублей – сумму, сопоставимую с зарплатой матери.
После школы поехал поступать на факультет журналистики МГУ. Не прошел. «Слишком либерально трактовал историю», – объясняет Ложкин. Вернувшись в Харьков, он устроился в штат «Вечернего Харькова», причем сразу на две должности – ответственного секретаря и корреспондента. «Тогда я научился тайм‑менеджменту, – вспоминает Ложкин. – Опоздание на одну‑две минуты при сдаче в типографию было ЧП городского масштаба». Параллельно учился в местном пединституте.
Первый собственный медиапроект 18‑летний Ложкин запустил в январе 1990‑го. Реализованная им идея сегодня поражает простотой – выпускать программу телепередач. В городе вещал круглосуточный телеканал АТВ («Авторское телевидение»), пользовавшийся у местных жителей большой популярностью из‑за фильмов, которые тогда можно было посмотреть только на видеокассетах. Но когда и что будет показывать АТВ, зрители не знали. Ложкин договорился с руководством канала, что они будут планировать показ фильмов на неделю вперед, а он – публиковать программу в своей газете, которую так и назвал – «АТВ». Затраты бизнеса были мизерными: себестоимость – 5 коп., комиссия реализаторов – еще 5 коп., а розничная цена – 50 коп.
В 1994 году Ложкин вместе с первым партнером Андреем Гунченко (скончался в 2007‑м) начал выпускать газету «Теленеделя». По сути это была та же «АТВ», но приправленная текстами о жизни бомонда. Первый номер был бесплатным и вышел тиражом 60 000 экземпляров. «Я со всеми нашими ребятами раздавал газету прохожим на центральной площади Харькова», – вспоминает первый главред «Теленедели» Игорь Магрилов. Очередь за ней стояла через всю площадь, хвастается Ложкин.
32‑страничная газета стала приносить прибыль с третьего номера. Через три месяца основатели «Теленедели» вернули инвестиции. Спустя два года она издавалась уже в девяти городах Украины общим тиражом около 1 млн экземпляров. Газета стала №1 в стране по поступлениям от рекламы. Суммарные инвестиции составили $0,5–1 млн.
Не все шло гладко. Однажды в киевской редакции «Теленедели» взбунтовался технический отдел – дизайнеры и верстальщики отказались готовить очередной номер из‑за задержек зарплаты. Ложкин согласился заплатить строптивым сотрудникам, но тут же их уволил. А чтобы не сорвать публикацию номера, из Харькова в Киев ночным поездом выехали дизайнер и наборщик текстов.
Одна из сильных сторон Ложкина – умение раньше конкурентов находить выгодные ниши. «В то время такого сочетания – телепрограммы и историй из жизни звезд – в Харькове никто не предлагал, – рассказывает Шверк. – Борис понимал: получилось в Харькове, получится и в других городах».
«Теленеделя» уже почти 20 лет на рынке и за эти годы не надоела читателям. «В то время большинство газет издавалось по «советскому» принципу – без понимания рынка и целевой аудитории, – вспоминает пресс‑секретарь премьер‑министра Николая Азарова Виталий Лукьяненко, с 1995 по 1997 год занимавший пост президента «Теленедели‑Киев». – «Теленеделя» все время совершенствовалась».
Осенью 2002‑го директор по маркетингу UMH Елена Мартынова сидела в недавно купленном компанией офисе в киевской промзоне – Ложкин не любил тратить лишние деньги – и составляла письмо‑предложение о сотрудничестве. Предназначалось оно директору по лицензионной политике американского Forbes Media Мигелю Форбсу. «Dear Miguel. Let me introduce myself. We want to cooperate with you» («Уважаемый Мигель. Позвольте мне представиться. Мы хотим сотрудничать с вами»)», – писала она фразами из школьного учебника. Никакого предварительного знакомства с представителями Forbes не было: Мартынова отправила письмо на адрес, который нашла в интернете. Ответа не получила.
К этому времени UMH из провинциальной медиакомпании вырос в общеукраинский холдинг с оборотом $20 млн.
После успешного старта «Теленедели» Ложкин начал активно расширять линейку продуктов. В конце 1990‑х UMH делал ставку на хорошо известные в СНГ бренды – купил франшизу на выпуск в Украине таких изданий, как «Аргументы и факты», «Комсомольская правда», играя на ностальгии соотечественников по старым газетам.
Forbes никак не вписывался в этот ряд изданий с «социалистическим» прошлым. Но Ложкин смотрел на медиарынок России и Польши, а там все указывало на то, что скоро самая лакомая часть рекламного пирога достанется глянцу. Он начал переговоры о покупке лицензий на издание в Украине нескольких журналов, в том числе женских Elle и Marie Claire. Пробовал договориться с издательством Condé Nast о выпуске GQ, Vanity Fair, Vogue.
В начале двухтысячных ни один из именитых издательских домов не прельстился идей работать в Украине. Реакция со стороны Forbes Media последовала лишь спустя шесть лет после письма Мартыновой. Во второй половине 2008‑го в Киев для знакомства с топ‑менеджерами UMH прилетел старший советник по международным вопросам Forbes Томас Вольф. К этому времени желающих приобрести лицензию Forbes уже хватало: интерес проявляли издательство «Экономика», издательский дом «Вавилон» и др.
Американцы отдали предпочтение Ложкину – лицензионное соглашение было подписано осенью 2009‑го. Договориться с Condé Nast удалось лишь в прошлом году: первый номер украинского Vogue вышел в феврале 2013‑го.
Ставка на глянец сыграла. В «Forbes Украина» еще не был назначен главред, а все рекламные площади в первом номере уже раскупили, говорит директор по рекламе сегмента деловых СМИ UMH Неля Чернышук. «Forbes перетянул на себя часть рекламных бюджетов других деловых изданий – прежде всего «Галицких контрактов», «Бизнеса», «Деловой столицы», – объясняет глава коммуникационной группы Aegis Media/GMG Александр Гороховский.
Где Ложкин брал деньги на развитие проектов? До середины нулевых его бизнес расширялся за счет реинвестиций – прежде всего, прибыли «Теленедели».
Первую крупную ссуду Ложкин взял только в 2006 году. «Мы привлекли кредит для развития «Теленедели» в России», – говорит Шверк, не вдаваясь в детали.
Банковским ссудам Ложкин предпочитал деньги партнеров – большинство проектов он развивал вместе с кем‑то из крупных бизнесменов, для которых медиа было непрофильным. Схема выглядела так. Ложкин обычно контролировал более 50% проекта и занимался оперативным управлением. Участие партнера ограничивалось финансированием своей «доли» расходов и получением дивидендов.
Бывали и исключения. Например, запуская «Теленеделю» в новом городе, Ложкин соглашался уступить местному партнеру операционное управление. «Главное были даже не деньги, а понимание того, что происходит в городе, и нужные знакомства», – объясняет Шверк. Партнер был обязан еженедельно отчитываться о состоянии дел.
Когда UMH заработал репутацию серьезной и успешной компании, уже к Ложкину приходили с предложением создать совместный медиапроект. Так, к примеру, возникло партнерство с СКМ Рината Ахметова: его «Медиа Группа Украина», UMH и KP Media объединили свои интернет‑активы, создав United Online Ventures (UOV). «По итогам 2013‑го компания выйдет в ноль, в 2014‑м уже будет плюс, – обещает гендиректор UOV Дмитрий Лисицкий.
Доли партнеров в разных проектах Ложкин со временем старался выкупить или предлагал конвертировать их в акции UMH. «Если партнер владеет пакетом, скажем, в «Теленеделе‑Донецк», его заботит успех только этого проекта, и он не склонен реинвестировать прибыль в развитие иных направлений, – объясняет Шверк. – Другое дело – если он акционер уже всей компании».
В конце 2003 года UMH пришел в Россию, начав развивать сразу несколько проектов: «Теленеделю», журнал «Футбол», «Истории из жизни» и т. д. На российском рынке расти было гораздо сложнее. «Там более жесткая конкуренция, – поясняет гендиректор холдинга Александр Страхов. – Но даже несмотря на это, мы с нуля смогли пробиться в топ‑5 самых массовых изданий».
Единственная ниша, в которой Ложкин не пытался создавать проекты, – телевидение. «В любом сегменте медиарынка нужно быть первым, – отмечает он. – Это не тщеславие, а расчет: только так в СМИ можно зарабатывать деньги». Купить большой телеканал по справедливой цене в Украине невозможно, добавляет он: «В оценке их стоимости нет бизнеса – там политика. Слишком переоценены».
Эффект масштаба сработал в кризис. В 2009‑м году общий бюджет рекламодателей для печатных СМИ сократился на 33%. Выручка UMH – только на 25%. «К примеру, в деловом сегменте наша доля рынка составляет 75%, – констатирует Чернышук. – Это позволяет нам, приходя к рекламным агентствам, предлагать, чтобы почти весь их рекламный бюджет был отдан нам».
18-летний Ложкин держит первый номер телепрограммы «АТВ»
Фото из личного архива
С другой стороны, постоянно растущие аппетиты UMH требовали инвестиций. Например, осенью 2012‑го компания запустила сайт Forbes.ua с собственной редакцией, в 2013‑м планировала начать выпуск в Украине Vogue. Хотя Ложкин и не жаловал банковские кредиты, долги компании перед финансовыми учреждениями разрослись до $70 млн.
Нужны были новые инвесторы. Ложкин пытался привлечь капитал посредством IPO. На декабрь 2012‑го был намечен выход на Варшавскую биржу. Ложкин планировал привлечь $50 млн, разместив максимум 25% акций холдинга, рассказывает Андрей Пивоварский, бывший глава инвестподразделения Dragon Capital, которая готовила размещение. Но момент был выбран не лучший. Если бы компания провела IPO, как планировала, ее капитализация составила бы не более $100 млн, отмечает Пивоварский. «Оценка была унизительно низкой», – говорил Ложкин в одном из интервью.
В феврале 2013‑го Игорь Мазепа, гендиректор инвесткомпании Concorde Capital и миноритарный акционер UMH group, предложил Ложкину подыскать покупателя на часть холдинга. Ложкин согласился. Как и в случае с IPO, поначалу он был готов продать 25–40% акций за $50–100 млн. «Потенциально заплатить порядка $100 млн за такой пакет могли трое‑четверо инвесторов», – констатирует Мазепа. Неожиданно нашелся еще один, готовый дать больше.
В один из ноябрьских вечеров 2012 года первый главный редактор журнала «Forbes Украина» Владимир Федорин редактировал статью, посвященную бизнесу 27‑летнего харьковчанина Сергея Курченко. Это был материал‑расследование о неизвестном широким массам предпринимателе, который за два года взял под контроль 50% (позже Курченко заявлял о 30%) отечественного рынка сжиженного газа. В статье для Курченко было мало приятного: говорилось, что его компания реализует сжиженный газ и нефтепродукты без отчислений в бюджет и пользуется протекцией сына генпрокурора Украины Артема Пшонки.
Это было уже после публикации расследования на сайте Forbes.ua. Курченко опровергал напечатанное и хотел не допустить появления статьи в журнале – он приехал в офис UMH для разговора с Ложкиным. Уехал ни с чем, но после его визита Ложкин потребовал тщательной проверки материала юристами холдинга. Она была настолько скрупулезной и продолжительной, что Федорин поставил ультиматум: или статья выходит, или он пишет заявление об уходе, не сдав очередной номер в печать. Номер вышел.
Спустя полгода по медиарынку поползли слухи, что Курченко покупает UMH. Журналисты, работающие у Ложкина, иронизировали по поводу такой возможности. 20 июня им стало не до смеха – UMH объявил о продаже 98% акций бизнес‑группе Курченко ВЕТЭК. Федорин подал в отставку.
Как потом выяснилось, переговоры о продаже длились всего два месяца. Курченко готов был купить только весь холдинг. Ложкин согласился. «Я устал искать инвестиции, и к тому же мне предложили очень хорошую цену», – объясняет он.
Сразу два медиаменеджера из разных компаний, осведомленных об условиях сделки, сообщили, что на руки основатель UMH получит не менее $340 млн. Половину этих денег ВЕТЭК перечислила сразу. Еще столько же компания должна уплатить Ложкину до 1 марта 2014 года. Кроме того, ВЕТЭК взяла обязательство погасить часть долгов UMH – максимум $30 млн.
Сильно ли Курченко переплатил за UMH? Мультипликаторы, с которыми сейчас торгуются зарубежные активы‑аналоги, говорят, что да. Например, текущее отношение стоимости польской медиакомпании Agora S.A. к ее EBITDA за 2012‑й – 5,9. Мультипликатор же сделки по продаже UMH – 12,9 (если отталкиваться от суммы в $370 млн и EBITDA в 2012‑м $28,7 млн).
Ложкин утверждает, что UMH можно было продать еще дороже. До Курченко интерес к холдингу проявлял крупнейший игрок российского рынка «Газпром‑Медиа», сообщил Forbes информированный источник. Но в отличие от Курченко, его представители не спешили. Они предлагали Ложкину разбить сделку на три этапа, к каждому из которых привязать финансовые результаты. Его успех зависел не только от сотрудников UMH, но и от экономической ситуации в стране, говорит Ложкин. «Если бы за это время в Украине случилась девальвация, выполнение плана было бы сорвано», – объясняет он.
Чтобы закрыть сделку с Курченко, Ложкин выкупил доли партнеров по UMH: Петра Порошенко в «Корреспонденте», а также Геннадия Боголюбова в «Фокусе», украинской «Комсомольской правде» и «Теленеделе» в России. «Эту инвестицию я рассматривал исключительно как бизнес‑проект, – рассказывает Боголюбов. – Мне предложили достаточно высокую цену за мою долю, и я согласился». К тому же миллиардер не хотел связывать себя партнерскими отношениями с будущим владельцем UMH. «Я знал, кто потенциальный покупатель холдинга, и возможности остаться в этом проекте не рассматривал», – сообщил он в письменном ответе Forbes.
Зачем компании, специализирующейся на газовом бизнесе, медиахолдинг? После объявления о сделке появились публикации, что ВЕТЭК купила UMH в интересах «семьи» – приближенных к президенту Виктору Януковичу лиц. И что это может обернуться цензурой в изданиях холдинга накануне выборов 2015 года.
Действительно, в преддверии президентской гонки украинский медиарынок испытывает давно невиданный бум инвестиций. В феврале 2013‑го Валерий Хорошковский продал группу «Интер» Дмитрию Фирташу из оценки в $2,5 млрд. Был куплен оппозиционный канал TBi. На рынке прессы появился ряд новых высокобюджетных проектов – газеты «Капитал», «Вести», еженедельный журнал «Вести. Репортер» и др.
«Медиабизнес в кризисе, взрывного роста в этой отрасли ждать не стоит, а, судя по открытым источникам, сумма сделки (по покупке UMH. – Forbes) настолько высока, что вряд ли позволит окупить вложения в ближайшее время, – отмечает главный редактор российского Forbes Елизавета Осетинская, оговариваясь, что говорит как журналист, а не как представитель компании Axel Springer Russia. – Возможно, цель покупателя – не столько заработать, сколько влиять на редакционную политику изданий UMH».
Курченко и его топ‑менеджеры утверждают, что купили медиабизнес исключительно с целью заработка. «Это на 100% бизнес‑сделка и выгодная покупка», – заверял основатель ВЕТЭК журналистов Forbes сразу после новости о приобретении UMH. Он также заявил, что готов вложить в медиабизнес в течение трех лет еще $100 млн.
«Вы думаете, мы будем хуже руководить холдингом, чем Ложкин? – говорил журналистам Forbes один из консультантов, привлекавшийся ВЕТЭК для проведения сделки. – А если Сергей окажется этаким Цукербергом в медиа?»
В августе этого года для управления медиабизнесом в рамках ВЕТЭК был создан субхолдинг «ВЕТЭК‑Медиа». Возглавить его пригласили Юрия Ровенского, бывшего гендиректора российской компании РБК, до недавнего времени занимавшего пост вице‑президента Сбербанка России. «Пока я – лишь наблюдатель», – отмечает он, до закрытия сделки оперативное управление остается за Ложкиным. Ровенский уверяет, что заинтересован в сохранении управленческой команды и после ухода главы холдинга. Многолетние соратники Ложкина тоже не против поработать без него. «Борис попросил нас остаться в UMH – хотел бы, чтобы мы продолжили дело, начатое вместе», – сообщает Шверк.
Хлеб от зрелищ
Сам Ложкин уйдет, как и его супруга – руководитель сегмента деловых медиа UMH Надежда Шаломова. «Я не хочу быть наемным менеджером в чужой компании – вне зависимости от ее владельца», – подчеркивает Ложкин.
Ровенский считает, что его уход не будет таким болезненным, как кажется. «Система управления холдингом выстроена хорошо, и Ложкин вовлечен в нее так сильно вовсе не потому, что иначе компания не сможет работать, – полагает он. – А просто потому, что так исторически сложилось».
Чем медиабизнес Курченко будет отличаться от медиабизнеса Ложкина? Ровенский убежден, что следует развивать и телевизионное направление, но фокусироваться на нишевых каналах, которые гарантируют синергию телевидения и печатных СМИ.
«Медиахолдинг обеспечит возврат инвестиций за шесть‑семь лет, – утверждал Курченко в интервью Forbes.
Ложкин говорит, что от идеи создать миллиардный бизнес не отказался. Куда бывший медиамагнат вложит деньги, он пока не рассказывает, но намекает, что это будут «продвинутые» проекты – возможно, электронная коммерция. «Мы ведем переговоры со стартапами в России, Украине и США», – отмечает Ложкин. Он добавляет, что не прочь поехать на несколько месяцев в Кремниевую долину – ближе познакомиться с американской IT‑индустрией. «Это не значит, что я планирую эмигрировать, – объясняет бизнесмен. – Но мне нравится образ жизни, когда ты не привязан ни к какой определенной стране».
