30 вер. 2013 р.

За принципом рою. Глава 7

Тактична настанова про те, як змінити світ

Тексти.org.ua

Глава 1. Що таке рій.

Глава 2. Як започаткувати рій

Глава 3. Організація рою: як пасти котів  

Глава 4. Завжди тримайте під контролем бачення, і ніколи – послання

Глава 5. Вказуйте всім на ціль і щодня наводьте її червоною фарбою

Глава 6. Начхати на демократію, у нас місія від Бога

Глава 7. Як пережити зростання, або Про що не вчать на MBA

31 травня 2006 року шведська поліція провела рейд проти сайту Pirate Bay, із вкрай неадекватним застосуванням сили. Завдавши масу побічної шкоди та створивши купу конституційних порушень. На фоні протестів кількість членів Піратської партії зросла втричі, від «початківських» 2200 осіб до менш початківських 6600 – за один тиждень.
Якщо подивитися на графік приросту членів, виглядало так, наче пілот цього графіка потягнув штурвал на себе і полетів вертикально вгору. Ми назвали це «вертикальністю» і гадали, що подібне зазвичай трапляється лише один раз – така собі подія-диво.


(Кількість наших членів зросла б більш ніж утричі, якби наші сервери могли тоді впоратися із припливом нових людей. Їх ніколи не тестували на такий рівень навантаження).
17 квітня 2009 року був виголошений судовий вердикт проти двох операторів Pirate Bay, його речника у ЗМІ та четвертої, не пов’язаної з ним особи. Він був сприйнятий як серйозний факт неправосуддя. На фоні цих протестів Піратська партія знову потроїла кількість своїх членів протягом тижня, від 14400 до 42 тисяч, - і стала третьою за величиною партією Швеції. Це була наша друга вертикальність.
Отримати 20 тисяч нових колег та активістів за тиждень – це не наркоманські марення. Так буває. Вельми рідко, але все ж буває. І вам слід бути до цього готовим.

Поширення та збереження цінностей

Згідно з узвичаєною організаційною практикою, вам слід написати текст із викладом цінностей вашої організації. Для рою, що швидко зростає, цього недостатньо; вам треба буде зробити ще три речі.
Документ про цінності, як правило, є частиною або супроводжується викладом корпоративної місії, і належить до одного з багатьох документів «тільки для написання» (це означає, що їх ніхто ніколи не прочитає) у типовій організації, разом із принципами захисту довкілля, політикою рівноправності співробітників та графіком прання одягу. (Чесно кажучи, останній графік може й не належати до цього списку, бо його коли-не-коли читають). Втім, у ройовій організації організаційну культуру не можна розповсюджувати від особи до особи по ходу зростання організації – її слід повідомляти активно і централізовано, і повідомляти знову і знову у процесі приєднання нових людей.
Погляньмо на приклади документів, де викладені цінності – вони також походять із Піратської партії, тож ви побачите, що там є згадка про Генеральну асамблею – чого, імовірно, не буде в неполітичному рої.

ПРИКЛАД ДОКУМЕНТУ З ВИКЛАДОМ ЦІННОСТЕЙ

Наша організація збудована на трьох опорах: робота рою, традиційні структури неурядових організацій, та ієрархічні, організовані за принципом «згори донизу» структури, які розподіляють ресурси для підтримки рою. Всі вони мають приблизно рівну важливість, але задовольняють цілком відмінні потреби: традиційні НУО представлені лише в Генеральній асамблеї та на рівні партійної ради, в якості легального представництва партії як неурядової організації; ієрархічний підрозділ розподіляє ресурси та пов’язані з цим повноваження від партійної ради до решти організації, приймаючи рішення про ефективну розбудову різних підходів, та іншу операційну роботу; і, нарешті, спонтанна робота рою є основою наших дій.

Ми діємо за трьома принципами:

Ми приймаємо рішення. Ми не боїмося пробувати нове, нові способи виражати точку зору та сприяти громадській дискусії. Ми приймаємо рішення, не питаючи ні в кого дозволу, і захищаємо ці рішення. Іноді справи йдуть не так, як хотілося. У Піратській партії помилки – це нормально, до тих пір, поки з цих помилок виносять уроки. І тут вступає в дію знамените правило «трьох піратів»: якщо троє людей, що вважають себе піратами, дійшли згод, що певний вид діяльності піде на користь партії, вони мають повноваження діяти від імені партії. Їм навіть можуть компенсувати витрати, пов’язані з цією діяльністю, якщо ці витрати раціональні (витрати на дерев’яні держаки, клей та фарбу є раціональними; витрати на комп’ютерну техніку та суперпупермегатрони – ні).
Ми – сміливі. Якщо щось зазнає жахливої невдачі, ми вирішимо цю проблему після того, як це станеться, і лише після того. Ми ніколи не нервуємо наперед. Все може піти не так, і все може піти як слід. Нам дозволено помилятися, бо інакше ми ніколи не зможемо нічого зробити правильно.
Ми допомагаємо один одному йти вперед. Ми залежимо від нашої згуртованості. Не меншим досягненням, ніж показати блискучий успіх наодинці, є допомога іншим активістам чи уповноваженим особам в досягненні прогресу.
Ми довіряємо один одному. Ми знаємо, що кожен без винятку в наших рядах бажає Піратській партії лише найкращого.
Ми висуваємо ініціативи і поважаємо ініціативи інших. Людина, яка пропонує ініціативу, у більшості випадків сама ж її і виконує. Ми уникаємо критики чужих ініціатив, бо ті, хто беруть на себе ініціативу, роблять щось для партії. Якщо ми вважаємо, що ініціатива веде партію не туди, ми компенсуємо це, висуваючи власну ініціативу, яка більше відповідає нашим власним ідеалам. Якщо ми бачимо те, що нам не до вподоби, ми відповідаємо на це, виконуючи і поширюючи те, що нам до смаку. А не вказуємо на те, що нам не подобається. Ми потребуємо різноманітних підходів у наших діях і боремося за це.
Ми поважаємо знання. Під час обговорення тем, будь-яких тем, перевагу мають надійні об’єктивні дані. Наступна – це точка зору людини, яка має досвід по цій темі. Знання та досвід мають пріоритет над думками та почуттями, а об’єктивні дані мають пріоритет над знаннями.
Ми поважаємо час інших і сфокусованість організації. Якщо нам не подобається певна дія чи рішення, ми обговорюємо це, сперечаємося, висловлюємо незгоду і/або починаємо власну ініціативу, яка нам здається кращою. З іншого боку, розпалювання емоційного конфлікту з негативною спрямованістю і пошук кількісної підтримки для такого розвитку конфлікту, шкодить організації загалом і відтягує на себе сфокусованість, енергію та ентузіазм інших активістів. Замість цього ми з повагою ставимося до часу та сфокусованості наших співактивістів, так само як і до сфокусованості організації. Коли ми помічаємо зародок внутрішнього конфлікту, ми пом’якшуємо його шляхом заохочення позитивного спілкування. Коли ми бачимо те, що нам не до вподоби, ми створюємо та поширюємо те, що нам до душі. Ми активно працюємо над тим, щоб поширювати любов та повагу і пом’якшувати агресію та недовіру. Ми спілкуємося позитивно. Якщо ми бачимо рішення, яке нам не подобається, то висловлюємо нашу точку зору про те, чому це нам не подобається, не провокуючи при цьому емоцій. Або, ще краще, ми пояснюємо, чому альтернатива більш правильна. Наша діяльність спрямована назовні і на згуртованість, а не всередину і на розмежування. І – повторимо ще раз - ми спілкуємося в позитивному ключі.
Ми діємо з гідністю. Ми завжди демонструємо повагу, оформлюючи нашу колективну думку: повагу один до одного, до новачків, та до наших антагоністів. Ми діємо ґречно, спокійно та аргументовано, - і офіційно, і неформально. Зокрема, ми ніколи не висловлюємо неповаги до наших співактивістів (це одна з небагатьох речей, якої взагалі не потерплять очільники Піратської партії).
Ми парламентська партія. Ми поводимося як парламентська партія, якою ми є. У сенсі, викладеному в попередньому пункті.
Ми прийшли надовго. Ми покладаємося на вибори 2010 та 2014 років, тож наша робота розрахована на тривалий період. Скажімо, «на період у декілька років». Проміжок між виборами, чотири роки, є фактично геологічною епохою для багатьох із нас, мережевих активістів.
Ми представляємо себе. Піратська партія покладається на різноманітність поглядів. Ніхто з нас не представляє Піратську партію у блогах чи чомусь подібному: ми є множиною особистостей, які самі визначають себе як піратів. Різноманітність дає нам базу для наших активістських дій, численні рольові моделі, створені на ширшій базі залучення нових членів, та натхнення для активізму. Внутрішньо ми є тими, ким є, і ніколи не беремося говорити за більшу групу: якщо наші ідеї сприймають, цього достатньо; якщо їх не підтримують, то нема значення, скільки людей погоджуються з цими ідеями.
Вам слід постійно нагадувати всьому рою про організаційні цінності, в якості частини ваших регулярних месиджів, які ми будемо обговорювати в наступній главі – як для посилення цінностей у старих активістів, так і для представлення цих цінностей новим активістам. Опишіть одну цінність у кожному чи кожному другому регулярному месиджі. Само собою зрозуміло, що ви маєте й самі робити те, що проповідуєте.
Недостатньо, однак, лише мати цей документ і постійно нагадувати людям, словами чи діями, що він існує. Вам також потрібні лідерський прикладта маса порожніх вакансій у організації, які могли б заповнити нові активісти, як ми це обговорювали в главі 3. Під час сплеску нових активістів, подібному до описаного вище, ви можете виявити, що до організації прийшово помічник місцевого медіа-менеджера із Задрюпинськ-тауна у Чорній дірі, штат Огайо. Якщо у вас нема заздалегідь підготовленої порожньої клітини у організаційній структурі для такої вакансії, її не можна буде заповнити. Якщо очільники опорної структури рою не знають, як підтримувати та повідомляти про цінності рою, цього не станеться.
Тож на додачу до цінностей, що стосуються організації в цілому, вам також потрібно інформувати про цінності тих лідерів, які беруть на себе формальну відповідальність за опорну структуру. Як і загальні цінності, що стосуються всіх активістів, про ці також треба повідомляти знову і знову, і посилювати це повідомлення діями. Ось приклад набору лідерських цінностей, взятий із існуючого рою.

ПРИКЛАД ДОКУМЕНТУ З ЛІДЕРСТВА

Лідерство в Піратській партії - це нелегко, але воно того варте. Це значно важче, ніж бути менеджером середньої ланки в типовій корпорації. З іншого боку, це легше, ніж посилати листи через пустелю Сахара за допомогою поштової сардини. І що найголовніше, це стимулює, хвилює, зрештою, це просто весело.
Виклики, які треба здолати, лежать у постійних вимогах прозорості та впливовості від вашої сфери відповідальності, які поєднуються з вимогами результатів та звітності від тих, кому ви підпорядковуєтеся. По суті, це означає, що лідерство в Піратській партії - це соціальний навик, а не управлінський чи технічний. Його суть в тому, щоб люди відчували себе впевнено, виконуючи свої ролі.
Понад усе, нам у наших діях слід захищати дві речі.
- Фокус організації. Ми маємо здолати бар”єр на парламентських виборах. Все, що ми робимо, має спрямовуватися на це.
- Енергія організації. Вкрай легко залишитися без енергії, якщо вас починають охоплювати негативні передчуття. Тому є потреба постійно посилювати твердження “ми-це-можемо-зробити”.
Аби зберегти ці дві цінності, ми, хто взяв на себе відповідальність бути організаторами та лідерами, діємо так:
Сам побачив – сам зробив. Ми подаємо приклад. Ми діємо так, як хотіли б, щоб діяли інші люди в організації. По перше, завжди треба намагатися бути позитивними. В усіх організаціях організація загалом копіює поведінку її очільників та лідерів. Коли ми кричимо на когось, ми поширюємо культуру підвищення голосу один на одного. Коли ми просуваємо та хвалимо людей за їхню роботу, ми поширюємо культуру того, що людям треба просувати та хвалити один одного. Тому ми робимо саме так.
Це може бути важко. Приклад – форуми, де ми починаємо дискутувати з кимось, хто, на нашу думку, неправий. Тут легко перейти до роздратованих або зверхніх інтонацій (є кумедна ілюстрація цього феномена – ось вона) Ми маємо уникати цього, усвідомлюючи ризик і протидіючи йому. Це особливо стосується спілкування виключно в інтернеті, де важливі частини комунікації, такі як жест, логічний наголос та інтонації просто зникають, - а це ті частини, які б інакше зменшували відчуття агресії у багатьох форумних коментарях. Спосіб поведінки – річ дуже заразна, тож нам слід пересвідчитися, що наш стиль поведінки є позитивним і сповненим розуміння. Ми поширюємо любов, довіру, енергію та ентузіазм.
Ми приймаємо рішення. У нас є повноваження приймати рішення, надані нам у певних сферах діяльності організації, і ми їх застосовуємо. Ми ніколи не боїмося сказати «Я прийняв це рішення», бо це наше конкретне та явне завдання – приймати рішення незалежно, і потім відстоювати їх. Якщо робити протилежне, то це означало б, що всі говорять про все. Ми так не діємо. Ми приймаємо рішення самостійно, ми – автономні керівники. Ви – один із нас. Крім цього, ми уникаємо тривалих процедур голосування і застосовуємо їх у крайніх випадках: голосування породжує тих, хто програв.
Втім, те, що ми приймаємо рішення, не дає нам право використовувати це як право не поважати інших. Ми ставимося до всіх, кого стосуються наші рішення, з тією ж повагою, якої потребуємо ми самі як лідери та люди, що приймають рішення. Ці рішення слід використовувати для посилення енергії та сфокусованості організації, і рішення, які не до вподоби значній частині організації, слід скасовувати. Це вимагає балансу між прийняттям незалежних рішень та нашою залежністю від довіри тих, кого це рішення стосується, і тут багато тонких нюансів.
Ми є лідерами, бо надихаємо та пропонуємо ідеї, а не тому, що ми командуємо. У рої нікому не можна наказувати, що йому робити. У нас нема жодних повноважень показувати на людей пальцем і казати: «Ану зроби ось це». Натомість ми повинні надихати їх на звершення. Ми досягаємо результатів, кажучи: «Я збираюся робити Х, бо думаю, так ми досягнемо У. Якщо достатня кількість із нас зробить так як я, можливо, станеться Z. Тому було б непогано, якби я, роблячи Х, робив це не один)», або щось подібне, виражене вами по-своєму.
.
Ми просуваємо рольове моделювання. Ми винагороджуємо наших колег так часто, як це можливо, і публічно і особисто, коли вони демонструють поведінку, яку ми б хотіли підсилити. Особливо це стосується активістів, які підтримують просування їхніх колег. Ми хвалимо та винагороджуємо індивідуальні таланти так само, як і допомогу іншим проявити їхні таланти. Це важливо.
Наша винагорода – це увага. Кожний вид поведінки, який отримує увагу в організації, підсилюється. Тому ми зосереджуємося та приділяємо увагу гарній поведінці, і наскільки це можливо, повністю ігноруємо погану поведінку. Ми хвалимо гарне та ігноруємо негарне (з одним виключенням, про яке нижче).
Ми виходимо з того, що всі в організації мають добрі наміри. Що кожен бажає організації успіху, навіть якщо ми не розуміємо того, що вони роблять. Ми припускаємо, що вони діють із бажання допомогти Піратській партії, навіть якщо ми розцінюємо результат їхніх дій як прямо протилежний. У таких ситуаціях ми демонструємо терпіння та заохочуємо до активістських дій, при цьому допомагаючи новачкам, щоб ті почували себе комфортно в нашій організаційній культурі. У такій манері ми самі також демонструємо добру волю як лідери, зразки для наслідуваня.
Ми відразу ж реагуємо на неповагу. Навіть якщо ми з великою толерантністю ставимося до помилок та хибних суджень, ми не терпимо, коли хтось показує неповагу до його колег, до інших активістів. Зверхня аргументація або інші способи поведінки, вжиті для того, щоб «загнобити» іншого активіста, є абсолютно неприйнятними. Коли ми бачимо таку поведінку, то негайно втручаємося і заявляємо, що так не піде. Наша роль лідера означає важливу функцію – подбати, щоб людям у їхніх ролях було комфортно, і щоб тиск на них був неприпустимий. Якщо цей тиск продовжується попри те, що ми вказали на неприпустимість такої поведінки, цю особу треба ізолювати від тієї сфери, де вона висловила неповагу до колег. І якщо друзі цієї людини знову запросять її просто назло всім іншим, нам, імовірно, слід також відправити. Ми маємо абсолютно нульову поблажливість до неповаги чи зумисно поганої поведінки проти наших співактивістів.
Ми говоримо від нашого власного імені. Коли ми вважаємо, що хтось помилився, ми ніколи кажемо «ти дурень» або щось подібне, але починаємо від наших власних думок, почуттів та реакцій. Ми спілкуємося, використовуючи таку схему: «Коли ви робите Х, я відчуваю Y, тому я гадаю, вам слід подумати про Z». Приклад: «Коли ви віддаєте весь бюджет на дії активістів, я цим невдоволений, бо я відчуваю, що ви ігноруєте потреби дій у сфері інформаційних технологій. Я сподівався, що ви запитаєте, скільки коштує підтримка наших серверів». Це створює конструктивний, а не конфронтаційний діалог.
Ми відстоюємо нашу точку зору. Ми ніколи не кажемо «Багато людей відчувають…, що» чи пробуємо сховатися за кількістю людей. Наші думки – завжди і тільки наші, і ми їх відстоюємо. Єдиний виняток – це коли ми представляємо організацію по офіційному і запротокольованому рішенню.
Адміністрування – це підтримка, але ніколи не мета. Ми намагаємося зводити адміністративний тягар та дії до мінімуму, і замість цього робити пріоритетом активізм. Дуже легко застрягнути в постійному нарощуванні бюрократичної структури, і щодо кожної формальної дії чи процесу треба регулярно ставити запитання, оцінюючи, як вона допомагає діям активістів та формуванню громадської думки.
Ми розбудовуємо соціальні зв’язки. Ми зустрічаємося один з одним і допомагаємо зустрічатися іншим. Соціальні зв’язки – коли люди знайомляться, їдять, п’ють каву чи пиво – це те, що перетворює Піратську партію на організацію. Ми допомагаємо розвитку наших колег. Ми допомагаємо їм розвиватися та покращуватися, - і як активісти, і як лідери. Ніхто не народився лідером, це здобутий навик. Ми допомагаємо один одному розвивати наші навики, навіть у наших ролях очільників та лідерів.
Насамкінець, усі лідери та особи, що приймають рішення в Піратській партії, повинні подивитися 55-хвилинне відео «Як захищати ваш open source проект від отруйних людей» (“How to protect your open source project from poisonous people.”). На поверхні мова йде про технічний проект, але головна ідея тут – як діяти, коли виникають події, що виводять з рівноваги зосередженість чи енергію в спільноті добровольців. Це вельми стосується і нашої організації також.
Ці два зразки документів, взяті разом, багато що підсумовують у цій книзі.

Децентралізоване лідерство та порожні клітини

Це приводить нас до того, що стається, коли ви здобули «вертикальність», несподівано потроївши вашу баз активістів. У середньому, кожен очільник у опорній структурі рою муситиме призначити ще двох очільників. Це вимагає двох речей:
По-перше, потрібно мати очільників та лідерів, які не відчувають проблем із призначенням інших очільників та делегуванням повноважень щодо ресурсів та обов’язків, або навіть додатково брати заступників чи помічників. У них мають бути повноваження робити це незалежно, і вони мають знати, що в них є ці повноваження, і що від них чекають, що вони ці повноваження застосують. Не існує способів, які дали б вам змогу «замкнути все на себе» і все одно скористатися «вертикальністю». (У вас взагалі не повинно бути таких посад, які «замикають все на себе», тому саме ця специфічна проблема взагалі не повинна виникнути).
По-друге, потрібно мати порожні клітини в організаційній діаграмі опорної структури. Купу порожніх клітин всюди. Тож не бійтеся включати повний комплект порожніх клітин ще на старті вашої організації, навіть якщо лише кілька з них угорі (або в центрі, залежно від ваших уподобань) матимуть у собі імена, як ми це обговорювали в главі 3.

Зростайте, розважаючись

У контексті зростання організація, де людям весело , – це більш важливо, ніж просто цікава індивідуальна робота. Це критично для нарощування бази активістів.
Причина тут проста: люди тяжіють до товариства інших людей, які отримують задоволення. Якщо вам весело, більше людей захоче приєднатися до вас. Якщо ви сперечаєтеся і конфліктуєте між собою, люди, які б могли в іншій ситуації стати вашими потенційними активістами, замість цього оминуть вас стороною за кілометр, аби тільки не потрапити до вас.
Організація, в якій людям весело і цікаво, - це критичний компонент спіху. Вам потрібно подбати про те, щоб ви і ваші колеги, всі кілька тисяч, розважалися.

Лупайте сю скалу

Успіх рою не приходить легко і гладко. Він приходить через спалахи, які важко передбачити.
Ви можете вести розмови на тему рою рік чи два, і не бачити жодних результатів від ваших зусиль. А потім стається щось, і за одну добу десятки тисяч людей розуміють, що ви від початку мали рацію, і приєднуються до вашого рою, щоб боротися за цю справу.
Попри те, що процес товкмачення одного й того ж без жодного результату розчаровує, важливо розуміти, що люди слухають і звертають увагу на те, що ви кажете. Вони просто вирішують поки що не діяти – можливо тому, що це для них не важливо, а може, тому що вони просто не вірять ні слову з того, що ви кажете. А потім раптово уряд оголошує нову кошмарну юридичну норму, і це підтверджує все, що ви говорили протягом минулих двох років, і ви за один день виявляєте себе на чолі двадцяти тисяч нових послідовників і п’яти тисяч нових активістів. З людини, що виголошує апокаліптичні пророцтва, ви перетворюєтеся на точку зосередження, навколо якої збираються люди, що прагнуть змін. Так це працює.
Перша частина проблеми – це не знижувати вашої мотивації і довбити, довбити, довбити в одну точку, навіть якщо ви бачите мало або взагалі не бачите результату. Пишіть статті та полемічні колонки, організовуйте події, роздавайте листівки, навіть якщо у вас у душі емоційна зима. Люди все помічають.
Друга частина – це негайно припинити режим довбання, коли стається подія-каталізатор, і перейти в режим інтенсивного набору нових членів, дбаючи про всіх нових активістів, як це описано в цій главі. Після того, як приплив нових членів згасає, ви навчаєте усіх нових активістів далі довбати громадську думку в такий же спосіб, як це робили ви, бо в рою зараз значно більша «площа поверхні», ніж до сплеску членства.
Втім, вам не слід плутати наполегливе повсякденне довбання із небажанням бачити, що ви в розумінні ідеї рою зайшли в глухий кут. Якщо люди кажуть вам, що ваш веб-сайт незрозуміло організований, що з очільниками рою неможливо зв’язатися, або що нові люди, які приходять на збори, відчувають, що їм там не раді, - це реальні проблеми, і їх абсолютно не слід сприймати як знак того, що вам треба продовжувати робити те, що ви робите. Всім треба дослухатися до того, що справді блокує сприйняття ідей рою, постійно – але якщо таких блоків нема, і рух все ще не набрав прискорення, - от тоді буває важко зберегти повсякденну мотивацію. Саме в такі моменти вам і слід продовжувати «лупати сю скалу».

Зберігайте один набір цінностей і одну ціннісну базу

Поки що ця книга зосереджувалася на описі значної кількості рецептів успіху, але не менш повчально вчитися на невдачах. Моя найбільша стратегічна помилка була пов’язана із жадібністю, - а це частенько трапляється. Вона стосувалася заснування молодіжного крила Піратської партії - Ung Pirat («Молодий пірат»).
У Європі політичні партії майже завжди мають молодіжні підрозділи, де підлітки дізнаються про політику та цінності партії від своїх однолітків. І хоч це може видатися дивним у деяких частинах світу, це цілком нормально в Європі та у Швеції).
Мене поінформували, що партія та рух можуть отримати сотні тисяч євро на рік у вигляді урядових грантів, якщо заснувати молодіжне крило: уряд дає щорічні гранти на молодіжну діяльність, яка забезпечує підліткам змістовне дозвілля, і політична діяльність потрапляє в цю категорію. Знаючи, наскільки обмеженою в коштах є партія, я допустив перш помилку, коли засліпив себе перспективою грошей і недостатньо вивчив цю тему.
Люди, які добровільно взялися створити молодіжне крило, дуже добре зналися на цій справі, як це і буває в рої, і мали значний досвід у цій сфері. Вони точно знали ті межі, які не можна переступати, і як треба оптимізувати структуру молодіжного крила, щоб пройти через всі хитромудрі звивини і швидко отримати грант на молодіжну діяльність.
І тут виникла друга проблема, яку я на той час не усвідомлював, але це виявилася моя друга фатальна помилка. Уряд висуває жорсткі вимоги до організаційної структури молодіжних організацій, які можуть претендувати на гранти – серед іншого, вони повинні бути суворо демократичними, з безліччю обмежень та голосувань, а це повністю суперечило тим методам вирішення конфліктів у рої, про які ми довідалися в главі 6. Загалом, можна сказати, що для отримання гранту треба було відповідати моделі неприбуткової організації 1960-хроків.
Тепер, як ми пригадуємо, коли у вас така структура, ви придушуєте ту різноманітність, яка необхідна для успіхи рою. Більше того, вона стимулює внутрішній конфлікт, бо саме так приймають рішення, коли все зводиться до голосувань, і, в подальшому, створює навики, потрібні для цих внутрішніх конфліктів, а не навики для роботи роєм.
На цьому етапі, все ще не усвідомлюючи проблем, що постали попереду, я зробив третю критичну помилку – поєднав функцію набору нових членів до Піратської партії з такою ж функцією молодіжного крила. Гранти для молоді оцінюють на основі кількості членів віком до 26 років плюс кількість місцевих підрозділів, і молодіжне крило було оптимізоване так, щоб ця кількість була якомога більшою. Тобто, молодіжне крило було створене з існуючих молодих членів партії, і кожен новий член партії міг при вступі обрати пункт «Мені до 26 років і я хочу вступити і до молодіжного крила». Я скоро почав розуміти, яка це була помилка – так, я отримав гроші для руху, але стратегічна шкода була значно більшою.
Молодіжне крило, засноване в грудні 2006 року, отримало право на урядові гранти 16 січня 2009 року, що було часовим рекордом для процедури здобуття грантів на молодіжну діяльність. Люди, що його організували саме так, як я їх просив, зробили це рекордно швидко як для шведської грантової бюрократії, і це – знову ж таки – є типовим для рою (хоча значна заслуга тут у індивідуальних навиках виконавців).
Втім, як ми дізналися з глави 5, люди будуть само організуватися, щоб покращити будь-що, що отримує публічний вимір. Молодіжне крило було створене так, щоб оптимізувати його спроможність отримувати гранти, і вимір саме цих параметрів був публічним. Як результат, люди продовжили розбудовувати молодіжне крило в спосіб, що повністю відрізнявся від власне партії – і ще гірше, у спосіб, який був би деструктивним для партії, якби такий тип організаційного мислення просочився б у неї. І він таки просочився. Молодіжне крило, зрештою, мало бути першочерговою базою для діяльності активістів та місцем рекрутування наступних активістських поколінь.
Ось так бюрократичні правила надання урядових грантів на молодіжну діяльність у Швеції поступово почали отруювати спільноту, вносити розбрат у ментальність рою піратської партії шляхом контролю над структурою її молодіжного крила.
Ви можете заперечити, що структура насправді не контролювалася сама по собі грантовими правилами – але сенс заснування молодіжного крила полягав у тому, щоб погодитися з ними заради отримання коштів для руху, і ця сліпа жадібність призвела до важких стратегічних втрат.
Як і очікувалося (і про це йшлося в главі 5), молодіжне крило почало все більше зосереджуватися на оптимізації себе під гранти, які його живили. Більше того, використовуючи свою перевагу в ресурсах, воно змогло відтягати до себе нових активістів і переробляти їх під свій шаблон відповідності грантовим правилам, раніше ніж основна партія могла натренувати їх ефективним шаблонам, орієнтованим на громадську думку.
Проблема стала значно гіршою, коли в молодіжному крилі виникла – а точніше, її створили – культура, де її власні організаційні методи внутрішнього конфлікту вважалися значно передовішими, ніж ройовий шлях допомоги один одному в культурі багатоманітності, і її носії активно намагалися принести культуру внутрішніх конфліктів у ройову організацію партії – блаженно не відаючи та ігноруючи те, що весь набір нових членів, і відповідно ресурси, залежали від саме тих ройових методологій, який вони зневажали.
Тож лихо було потрійним:
Перше – молодіжне крило мало в багато разів більше ресурсів, ніж партія, і застосовувало їх для тренування нових активістів, виходячи з цінностей демократичного конфлікту, який був повністю чужим для активістів рою, і для просування адміністративних функцій над активізмом, раніше, ніж партія могла навчити нових активістів, як працює ройова організація.
Друге – оскільки члени молодіжного крила були також і членами партії, було неможливо припинити скерування членів партії до молодіжного крила. Керівна частина партійної організації зрештою отримала повноваження на це на загальних зборах партії, як пересторогу щодо людей, в інтересах яких було отримання більшої кількості грошей та ресурсів.
Третє – молодіжне крило могло б у іншому випадку стати природним тренувальним майданчиком для партії; натомість воно стало тренувальним майданчиком для активістів, які вбивали ті цінності, що зробили партію успішною. Не було виразної «вільної території», де можна було б набрати нових активістів, яких ще не навчено методикам та цінностям, вбивчим для рою.
Тож молодіжне крило приводилося в рух конфліктами, а не консенсусом та активізмом. Воно розбудовувалося на принципі мирних внутрішніх сутичок («навчатися демократичним принципам»), а не на принципах зміни світу. Воно було збудоване на просуванні та винагороді адміністративних, а не активістських дій. Воно захопило плацдарм на партійних загальних зборах, який не можливо було скасувати, і мало контроль за припливом нових членів, і шкода для організації від цього зростала з кожним днем.
Щоб проілюструвати об’єктивні факти, як інтравертно розбудовувалося молодіжне крило, можна згадати, що у рік виборів (2010) чергові вибори не були згадані серед плану діяльності на ріка. Так, ви прочитали все правильно: організація, яка мала бути первинною активістською базою для політичної партії, не переймалася наближенням важливих виборів. Це була повна катастрофа, і при цьому крило захищало себе, щоб його не відрізали від потоку нових активістів, які приходили з материнської партії.
Люди, що створили молодіжне крило саме так, як я їх просив, перевершили себе і створили найкращу з усіх можливих організацій, яка відповідала всім вимогам, побила шведський рекорд із швидкості отримання гранів і справді мала ці сотні тисяч євро щороку – але стратегічна шкода базовим цінностям значно перевершувала фінансові вигоди.
Останнім ударом було те, що гроші взагалі не можна було спрямувати в партію – вони повинні були залишатися в молодіжному крилі.
Урок тут такий: ніякі мільйони на світі – навіть якщо ви їх таки отримали – не можуть залагодити ту шкоду для організації, яка виникає через втрату вашої ціннісної бази. Це була моя найбільша стратегічна помилка в житті. Вам слід захищати один, і тільки один набір базових цінностей.
Зараз, коли я це пишу, нещодавно обраний голова описаного вище молодіжного крила є одним із найпотужніших активістів-носіїв ройового мислення серед усього руху. З часом буде видно, чи зможе цей конкретний рій відійти тієї шкоди, яка була завдана цінностям спільності та багатоманітності.

Одна політична база – і це серйозно

Коли я спілкувався з іншими партіями, що також ішли до парламенту, і нашими попередниками у Швеції, вони всі горювали з приводу однієї специфічної організаційної деталі, яка зрештою привела до їхнього занепаду – це декілька політичних баз.
Вони реєструвалися у формі кількох окремих формальних організацій, кожна зі своєю власною юридичною реєстрацією, кожна відповідала за окремий географічний регіон чи субрегіон. Це призвело до низки катастрофічних наслідків.
По-перше, це надавало в очах активістів перевагу місцевим інтересам їхньої організації, а не рою в цілому. Купа енергії була спрямована від активістської діяльності на внутрішню боротьбу за владу між зумисно створеними угрупованнями. Вам треба, щоб кожен активіст був членом одного рою, а не частиною «суб-рою» Форта Дакберг, який воює за свої власні інтереси із суб-роєм сусіднього Західного Готема. Вам зовсім не потрібно навмисне створювати угруповання для внутрішньої війни.
По-друге, це породжує масу надлишкового адміністрування. Вам треба, щоб адміністративну роботу виконувало якнайменше людей, а якнайбільше займалося активізмом. Для цього вам потрібно зосередити адміністративне навантаження на одному чи дуже небагатьох людях, і зменшити навантаження на всіх людей, які перебувають на рівні, де приймають рішення з приводу «дайте мені аванс на нашу чудову подію, яку ми організуємо». Коли ви маєте справу з великою кількістю юридично оформлених підрозділів, це означає, що кожна така організація повинна мати власну бухгалтерію, податкові декларації, звітність тощо, і витрачати багато годин робочого часу, які могли б піти на активістську діяльність.
По-третє, вам треба зводити до мінімуму кількість людей, яки подобається займатися адміністративною діяльністю. Люди, яким до вподоби активізм, приваблюють інших людей, яким також подобається активістська діяльність рою, спрямована «назовні». І навпаки, якщо ви дозволите зростати кількості адміністраторів, вони почнуть приваблювати до себе все більшу й більшу кількість адміністративних бюрократів, і, що ще гірше, почнуть відвертати людей, що мислять по-активістськи.
По-четверте, і це не так важливо, виникають значні непотрібні затрати, пов’язані з надлишковістю функцій – і це в рої, який і без того тяжіє до фінансової скрути. Для однієї організації це витрати, яким можна дати раду. Для п’ятьох юридично зареєстрованих організацій – це вже раптом €2,500. Погляньте на всі інші кошти, які потрібні окремій організації, а потім помножте – такими будуть ваші потреби.
Як партійний лідер партії, що йшла до парламенту, я спілкувався з людьми із попередніх аналогічних партій, які так і не зрозуміли, в чому вони помилилися. Однак кожна окрема партія-претендент, з якою я говорив, і яка зазнала невдачі, вказувала на те, що створення кількох паралельних організацій під своїм юридичним «дахом» була єдиною, або одною з найголовніших причин, чому партія програла. З цього треба винести важливий урок.
Тож ваш рій повинен бути єдиною юридичною особою (якщо вас взагалі обходить якась юридична реєстрація). Багато хоробрих спроб змінити світ зазнали невдачі тому, що вони навмисне створили в своєму складі внутрішні угруповання, із результатом таким же передбачливим, як захід сонця ввечері.

 

Немає коментарів:

Дописати коментар